Situationsanalyse

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Einführung

Begriff

Der Begriff der Situationsanalyse (zusammengesetzt aus Situation: "Verhältnisse, Umstände, die einen allgemeinen Zustand kennzeichnen; allgemeine Lage"[1] und Analyse: "Untersuchung, bei der etwas zergliedert, ein Ganzes in seine Bestandteile zerlegt wird"[2]) wird in den wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich diskutiert. In der Soziologie beschreibt eine Situationsanalyse die Rekonstruktion einer Situation, in der sich ein Handelnder befindet und eine Entscheidung trifft.[3] Diese Entscheidung basiert auf dem Prinzip des rationalen Handelns und ergibt sich aus den Einflüssen der sozialen Umwelt.[4][5] Im betriebswirtschaftlichen Kontext hingegen bezieht sich der Terminus auf die Analyse eines Unternehmens, dessen Umwelt und eventuelle Abhängigkeitsbeziehungen zwischen diesen, um Erkenntnisse über potenzielle Erfolgschancen gewinnen zu können.[6][7][8][9]

Da die Situationsanalyse oftmals als Sammelbegriff für diverse Methoden und Instrumente verwendet wird[10][11], die für umfassende Analysen notwendig sind, lässt sie sich ebenso anhand ihres Planungshorizonts und Komplexitätsgrads einordnen. Während in Situationen mit geringem Komplexitätsgrad häufig Entscheidungen ad-hoc bzw. intuitiv getroffen werden, wie z.B. die Abwägung bei gelbem Ampellicht über eine Straßenkreuzung zu fahren oder anzuhalten, sind komplexere Situationen häufig durch längerfristiges Entscheidungsabwägen und rationale Entscheidungsfindung gekennzeichnet.[12] Letzteren Situationen sind im Rahmen der Situationsanalyse eine höhere Relevanz zuzusprechen. Hierbei handelt es sich z.B. um den Kauf einer Immobilie bei der in der Regel eine Investitionsrechnung durchgeführt wird (für weitere Beispiele siehe: Tabelle 1)

Merkmale

Die Situationsanalyse basiert grundsätzlich auf einer quantitativen und/oder qualitativen Erhebung von Daten, die sowohl auf betriebswirtschaftlich-finanzielle Kennzahlen als auch soziale Bewertungskriterien (z.B. Sozialerfolg) abzielt. Neben dem methodenspezischen Know-how des Durchführenden für die häufig komplexen Situationen ist für eine sorgfältige Erhebung die Verfügbarkeit von Informationen über z.B. Prozesse oder Ressourcen essentiell.[13][14] Liegen ausreichend Daten vor können z.B. Prozesse und Strukturen oder Maßnahmen wie ein Downsizing in Organisationen umfassend erfasst, analyisiert und dokumentiert werden. Dadurch können Soll-Ist-Vergleiche aufgestellt werden, die das geplante Ziel bzw. die geplante Wirkung eines Verhabens dem tatsächlich erzielten Ergebnis gegenüberstellen.[15] Darüberhinaus können Kosten-Nutzen-Vergleiche, die eine eher betriebswirtschaftlich-finanzielle Betrachtungsweise einnehmen ein Vorhaben auf dessen Wirtschaftlichkeit untersuchen und den potenziellen Nutzen in Relation zu den Kosten bzw. dem Aufwand setzen, der für die Durchführung des Vorhabens erforderlich ist.[16] Ziel der Situationsanalyse ist es eine Grundlage für die Bewertung der vorliegenden Situation zu schaffen. Diese dient letztendlich der Reduktion von Unsicherheiten, die im Zusammenhang mit einer Entscheidung die für ein Vorhaben zu fällen ist.[17][18]

Beispiele

Situationsanalysen versuchen stets Unsicherheiten zu reduzieren. Ein prominentes Beispiel für die Anwendung von Situationsanalysen ist das Downsizing, das darauf abzielt, die finanzielle Lage, Produktivität, Effizienz und/oder Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, indem die Belegschaft reduziert oder strukturell verändert wird.[19][20] Häufig bestehen unzureichende Kenntnisse über das Ergebnis oder den Verlauf eines geplanten Downsizing-Vorhabens. Dies führt in Konsequenz zu einem eingeschränkten Beurteilungsvermögen und erfordert daher die Verwendung von Instrumenten wie der Investitionsrechnung oder Kosten-Nutzen-Analyse.

Ein weiteres Beispiel stellt das Einstellen von neuen Mitarbeitern dar, deren Persönlichkeitseigenschaften und zukünftiges Potenzial im Unternehmen nur schwer anhand von Bewerbungsunterlagen abgeschätzt werden können. An dieser Stelle können ein Bewerber-Assesment sowie persönliche Interviews dabei helfen, den potenziellen Mitarbeiter besser einzuschätzen, um somit als Personalverantwortlicher eine Entscheidung treffen zu können, die mit weniger Unsicherheit behaftet ist als zuvor.

Im Bereich Produktion sehen sich Unternehmen einem sehr vielfältigen Angebot in der Beschaffung und diversen Produktionsmöglichkeiten in eiger und fremder Durchführung gegenüber, das in unterschiedlichen Kombinationen zu breitgefächerten Kostenprofilen und folglich unterschiedlichen Margen- und Erfolgspotenzialen führt. Eine Make-or Buy-Analyse kann als Instrument der Situationsanalyse dem Unternehmen dabei helfen, die unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten in der Produktion zu erfassen und auf Grundlage dessen eine zielführendere Entscheidung zu treffen.

Stehen Unternehmen vor der Entscheidung neue Produkte am Markt einzuführen können unausgereifte Produktideen zu einer Fehleinschätzung des Markterfolgs führen. Eine fundamentale Marktanalyse kann diesem Umstand Vorbeugen und Unsicherheit bezüglich des Markterfolgs und der Rentabilität eines Produkts reduzieren.

Tabelle 1 fasst die Beispiele übersichtlich zusammen und stellt die Quellen der Unsicherheit den Instrumenten zur Situationsanalyse gegenüber.

Beispiele für Situationsanalysen im Betriebsalltag
Bereich Quelle der Unsicherheit Instrument
Finanzen Unzureichende Kenntnisse über das Ergebnis oder den Verlauf eines Investitionsvorhabens beschränken das Beurteilungsvermögen. Investitionsrechnung, Kosten-Nutzen-Analyse
Personal Bewerbungsunterlagen bieten nur einen begrenzten Einblick in die Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber. Bewerber-Assessment, Interview
Produktion Vielfältiges Angebot in der Beschaffung und Produktion (Eigen-/Fremdproduktion) führen zu unterschiedlichen Kostenprofilen. Make-or-buy Analyse
Produktentwicklung Unausgereifte Ideen für neue Produkte stellen eine unzureichende Grundlage für die Einschätzung des Markterfolgs eines Produkts dar. Marktanalyse

Tabelle 1: Beispiele für Situationsanalysen im Betriebsalltag

Unsicherheit

Definition von Unsicherheit von XY + (negative) Folgen von Unsicherheit

Theoretische Ansätze

Downsizing

Die ausführliche Situationsanalyse im Kontext von Organisationen findet primär Anwendung bei komplexen Vorhaben. Als spezielle Form der Restrukturierung stellt das Downsizing eine komplexe Organisationsveränderung dar, die eine ausführliche Situationsanalyse notwendig macht.

Theoretische Aspekte

Das Phänomen des Downsizings hat ein weites Forschungsfeld eröffnet. Beginnend in den 1990er Jahren befassten sich Autoren zuerst mit Grundlagen wie Gründen[21] für oder der Ausgestaltung[22] von Downsizing-Maßnahmen. Später rückten Aspekte wie die Performance von Unternehmen[23], Psychologische Wirkung auf Beteiligte[24] oder die Reaktion von Medien[25] und Aktienmärkten[26] mit Bezug auf Downsizing in den Fokus von Forschungsarbeiten. Dennoch tun sich Wissenschaftler schwer dabei, einheitlich zu definieren was genau Downsizing ist: 

While a single definition of downsizing does not exist across studies, it is clear that downsizing means a contraction or shrinkage in the size of a firm which, frequently, implies job losses and retrenchments.[27]

Darüber hinaus ist die Essenz der gängigsten Definitionen von Downsizing, dass innerhalb einer Organisation etwas (Mitarbeiter[28] oder (Sach-)Vermögen[29]) reduziert wird, um entweder einen positiven Effekt zu erzielen oder einen negativen abzuwenden.

Gründe bzw. Ursachen sowie Folgen von Downsizing. In Anlehnung an Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Bis heute ist die Frage nach Gründen/Ursachen sowie Folgen von zentraler Bedeutung für die Downsizing-Forschung. Dies begründet sich vor allem in der Tatsache, dass der Erfolg von Downsizing-Maßnahmen in der Wissenschaft sehr umstritten ist[30], sich Downsizing als Management-Instrument aber gleichzeitig einer stetig steigenden Beliebtheit erfreut[31]. Eine Ausnahme bildet dabei das Downsizing als Reaktion auf ‚Notfallsituationen‘, beispielsweise in Krisenzeiten. Wenn es um das Überleben des Unternehmens geht, erkennt die Wissenschaft mehrheitlich an, dass Downsizing ein valides Mittel sein kann um Insolvenzen o. Ä. abzuwenden – betont aber gleichzeitig, dass dennoch darauf geachtet werden sollte, Downsizing-Maßnahmen so wenig disruptiv wie möglich zu gestalten[32][33].

An Gründen bzw. Ursachen (siehe auch: Differenzierung zwischen Gründen und Ursachen) hat die Downsizing Forschung etliche Faktoren identifiziert. Unterschieden wird dabei vor allem zwischen äußeren Faktoren wie Finanzkrisen, Mergers & Aquisitions, steigendem Wettbewerbsdruck oder dem Verlust von Marktanteilen und solchen Faktoren, die innerhalb der Organisation wirken wie Strategiewechsel oder Forderungen der Shareholder. Oftmals wirken äußere Faktoren verstärkend auf Ursachen innerhalb der Organisation. Dabei wird grundsätzlich unterstellt, dass das Management einer Organisation keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen kann und Downsizing reaktiv dazu einsetzt[34].

Die Folgen von Downsizing-Maßnahmen sind mannigfaltig. Innerhalb eines Unternehmens können sie organisationaler oder finanzieller Natur sein, darüber hinaus gibt es aber auch eine Fülle an Konsequenzen, die die beteiligten Personen betreffen. Dabei gilt als etabliert, dass die Folgen von Downsizing zumeist negativ ausfallen und Organisationen nur selten (ökonomische) Vorteile erzielen[35][36][37]. So gibt es zwar Einzelfälle, in denen Produktivität oder Profitabilität steigen, selbst diese Erfolge gehen aber oft einher mit sinkender Moral, erhöhtem Konfliktaufkommen und geringerer Innovation. Zusätzlich leiden alle Beteiligten an Downsizing-Prozessen[38]:

  • Ausführende Mitarbeiter, zumeist Führungskräfte, die Downsizing-Maßnahmen umsetzen müssen leiden u. a. vermehrt an Stress, fühlen sich unsicher in ihrer Arbeitsumgebung und sind der Organisation gegenüber weniger loyal.
  • Bei überlebenden Mitarbeitern sinken sowohl die Qualität der Arbeitsergebnisse als auch die Arbeitszufriedenheit, gleichzeitig kommt es vermehrt zu Schuldgefühlen und Angstzuständen.
  • Mitarbeiter, die im Rahmen von Downsizing-Prozessen entlassen wurden, zeigen ebenfalls erhöhte Stresslevel, einen Verlust an Selbstvertrauen und langfristig reduzierte Erwerbskraft sowie ein Gefühl der Hilflosigkeit.

Empirische Funde

Downsizing insgesamt sowie dessen Gründe und Folgen sind ausgiebig empirisch erforscht[39]. So haben Untersuchungen beispielsweise gezeigt, dass Downsizing-Methoden besonders in Nordamerika, England, Kanada, Europa, Japan, Australien und Neuseeland Verwendung finden. Auch Organisationen in Ländern, die von Systemen mit hohem Zentralisierungsgrad zu freieren Marktformen wechseln neigen oftmals dazu ihre Belegschaft reduzieren[40]. Zusätzlich ist ein Zusammenhang zwischen Firmengröße und vermehrter Downsizing-Aktivität festzustellen, wobei größere Firmen eher zu Downsizing zu neigen scheinen[41]. Darüber hinaus setzen insbesondere Firmen mit starker Tendenz zur Konsolidierung (beispielsweise infolge von Mergers & Acquisitions) auf regelmäßiges Verkleinern der Angestelltenzahl. Etliche Studien haben außerdem Zusammenhänge zwischen hohen Investitionen in Technologie und Downsizing festgestellt, hierbei ist aber, basierend auf neueren Erkenntnissen, davon auszugehen, dass es sich zumeist um Restrukturierungs-Maßnahmen handelt und die Gesamtzahl der Angestellten tatsächlich nicht reduziert wird[42].

Die am häufigsten beobachtbaren, positiven Folgen von Downsizing sind finanzieller Natur, etwa die Reduzierung des Kostenniveaus (u. a. bei Ausgaben für Forschung und Entwicklung) sowie die Steigerung von Verkaufserlöse – diese Effekte beschränken sich aber in vielen Fällen auf solche Unternehmen, die zuvor „aufgebläht“ waren, sprich bei denen das Beschäftigungsniveau deutlich über dem notwendigen Maß lag[43]. Die häufig auftretenden, negativen Folgen für Beteiligte sind insbesondere dann zu beobachten, wenn Angestellte wenig bis keine Möglichkeit haben auf den Downsizing-Prozess einzuwirken, die gefühlte Gefahr der Arbeitsplatzgefährdung groß ist und ein allgemein hohes Konfliktpotential zwischen den Beschäftigten herrscht[44].

Darüber hinaus gibt es einen beobachteten Zusammenhang zwischen Downsizing-Maßnahmen und der allgemeinen wirtschaftlichen Lage. Bei Downsizing in Krisenzeiten, welche u. a. charakterisiert werden durch Nachfragerückgang, kommt es oftmals zur „Aussortierung“ von Unternehmen, bei denen nur die effizientesten bestehen[45]. Dabei stellt die erhebliche Reduzierung der Belegschaft in vielen Fällen die einzige Möglichkeit dar, das Überleben des Unternehmens insgesamt sicherzustellen[46]. Dabei gilt jedoch nicht, dass Downsizing nur oder überwiegend in ökonomischen Abschwung-Phasen stattfindet. Im Gegenteil, eine Studie des Industriesektors beispielsweise zeigte, dass dort etliche Firmen besonders dann auf Downsizing-Maßnahmen setzten, wenn ökonomische Hochphasen festzustellen waren[47]. Des Weiteres gibt es Unternehmen, die Krisenzeiten nutzen um Upsizing (Aufstockung der Belegschaft) zu betreiben um sich so mit denjenigen Arbeitskräften zu verstärken, die andere Unternehmen im Rahmen von Downsizing-Maßnahmen entlassen haben[48]. Allgemein können aber in ökonomisch schwierigen Zeiten vermehrte Downsizing-Aktivitäten beobachtet werden[49].


Downsizing in 2020

Eigene Darstellung: die Statistik zeigt die Arbeitslosenquoten der Vereinigten Staaten von Amerika für September 2019 bis Mai 2020. Es wurden im März 4,4 %, im April 14,7 % sowie im Mai 13,3 % saisonal bereinigte Arbeitslosenquoten prognostiziert[50]. Dem Bureau of Labor Statistics ist dabei, laut eigenen Angaben, ein Berechnungsfehler unterlaufen. Die korrigierte Prognose (hier als gestrichelte Linie dargestellt), kommt in der Spitze auf eine Arbeitslosenquote von 19,5 %[51].

Das Auftauchen des COVID-19 Virus und die darauffolgende Pandemie haben weltweit Downsizing-Maßnahmen in bisher unbekanntem Ausmaß ausgelöst. In den Vereinigten Staaten von Amerika veröffentlichte das Bureau of Labor Statistics die höchsten Arbeitslosenzahlen seit der Great Depression, mit einer Schätzung von bis zu 30 Millionen Arbeitslosen im April 2020[52]. Maßnahmen wie Grenzschließungen, Quarantäneverordnungen oder Abstandsregelungen führten zu Umsatzeinbrüchen in etlichen Branchen. Als Reaktion darauf haben viele Unternehmen Massenentlassungen vorgenommen, begründet zumeist mit der Sicherung des Fortbestandes[53]. Diese Reduzierungen der Mitarbeiteranzahlen stellen Downsizing-Maßnahmen in bisher selten dagewesenem Ausmaß dar[54] - selbst verglichen mit der Finanzkrise von 2007/08, bei der die Vereinigten Staaten teilweise eine Arbeitslosenquote um 10 % erreichten.


Eigene Darstellung: die Statistik zeigt die saisonal bereinigten Arbeitslosenzahlen der Europäischen Union vom September 2019 bis Mai 2020. Der höchste Wert wurde mit 6,7 % im Mai 2020 erreicht[55].

Im Vergleich dazu kam es innerhalb der Europäischen Union nur zu marginalen Veränderungen bezüglich der Arbeitslosenquote. So erhöhte sich diese von 6,4 % im März auf 6,7 % im Mai, basierend auf Werten aus allen 27 Mitgliedsstaaten. Zum Vergleich, im Euroraum lag die Quote im Mai bei 7,4 %. Insgesamt waren im Mai 2020 damit 14,4 Millionen (Europäische Union) bzw. 12, 2 Millionen (Euroraum) arbeitslos[56]. Doch auch innerhalb der Europäischen Union ist es zu massenhaften Downsizing-Maßnahmen gekommen. Der nur geringe Anstieg der Arbeitslosenquote ist dabei insbesondere durch das umfangreiche Auffangsystem der Europäischen Union zu erklären. Die Beanspruchung des sogenannten Kurzarbeitergeldes beispielsweise, bei dem Kündigungen durch Reduzierung der betrieblichen Arbeitszeiten vermieden werden sollen, ist im Verlauf der Pandemie sprunghaft angestiegen.


Eigene Darstellung: die Statistik zeigt den Verlauf der beantragten bzw. in Anspruch genommenen Kurzarbeit in Deutschland, von September 2019 bis Mai 2020 in Tausend. In schwarz dargestellt ist tatsächlich bewilligte Kurzarbeit, gestreift formatiert sind prognostizierte Werte der Arbeitsagentur und die Linie steht für Personen in Anzeigen zur Kurzarbeit. Für April 2020 werden 6,8 Millionen Personen in Kurzarbeit erwartet (Stand Juli 2020)[57].

Die (vorerst) begrenzte Laufzeit des Kurzarbeitergeldes lässt dabei die Möglichkeit offen, dass Entlassungen zeitverzögert auftreten. Darüber hinaus erschwert beispielsweise die teils starke Position der Gewerkschaften einen schnellen Kündigungsprozess[58]. Doch auch Maßnahmen wie Kurzarbeit sind als Downsizing zu klassifizieren, da Unternehmen auf diese Art ihre Ausgaben für die Belegschaft reduzieren. Dabei handelt es sich um eine mildere Form des Downsizings, ähnlich dem „verantwortungsvollen Downsizing“ [59]. Unabhängig von der Form zeigt sich somit insgesamt ein starker Einfluss der Krise auf Unternehmen, welche reaktiv dazu auf Downsizing-Maßnahmen gesetzt haben.


Der starke Zusammenhang von Downsizing und Krisensituationen lässt sich darüber hinaus sehr gut durch das Beispiel des Flugzeugherstellers Airbus veranschaulichen. Als Teil des Luftfahrt-Sektors war das Unternehmen indirekt von den Grenzschließungen betroffen, die teilweise mehr als 90 % des Luftverkehrs lahmlegten und diverse Airlines in Existenznot brachten[60]. Damit einher ging ein Nachfrageeinbruch für die Flugzeuge von Airbus, teilweise wurden fertiggestellte Flugzeuge von den Airlines verspätet abgenommen sowie etliche Bestellungen storniert[61]. Die Reaktion von Airbus kann dabei grob in folgende Phasen unterteilt werden:

  1. Keine Änderungen an Produktions- und Auslieferungszielen. Teilweise Stilllegung der Produktion zur Einrichtung von Hygienemaßnahmen.[62] (Mitte März 2020)
  2. Einführung von Kurzarbeit. Pläne zur dauerhaften Senkung der Produktionskapazitäten. Ablehnung von staatlichen Kapitalhilfen. Die Situation könnte „die Existenz des Unternehmens infrage stellen“.[63] (Ende April 2020)
  3. Planung eines Abbaus von 15 000 Stellen. Reduzierung des Produktionsvolumens um 40 %.[64] „Die Folgen für die Luftfahrtindustrie sind noch gar nicht absehbar“.[65] (Anfang Juli 2020)


Kosten-Nutzen-Analyse

Definition

Um eine bessere Vorstellung von der Zweckmäßigkeit eines Downsizing-Vorhabens zu erhalten stellt die Kosten-Nutzen-Analyse ein geeignetes Instrument dar.[66]

Der Begriff Kosten-Nutzen-Analyse (zusammengesetzt aus Kosten: "in Geld ausgedrückter, betriebsgewöhnlicher Verzehr von Gütern und Diensten zur Erstellung von betrieblichen Leistungen"[67] und Nutzen: "Fähigkeit eines Gutes (Güter) oder einer Dienstleistung, Bedürfnisse zu befriedigen"[68]), im angelsächsischen Raum bekannt als "cost-benefit-analysis (CBA)"[69], beschreibt "eine mathematisch-statistische Methode zur Ermittlung des wirtschaftlichen Nutzens eines Projekts im Vergleich zu den finanziellen Aufwendungen"[70].

Gestaltungselemente

Im Folgenden wird die Kosten-Nutzen-Analyse anhand von sechs Gestaltungselementen beschrieben, die nach Martin/Bartscher-Finzer (2015) geeignet sind, um Instrumente (insbesondere im personalwirtschaftlichen Kontext) einzuordnen und zu beurteilen.[71] Der Kontext ist im Folgenden auf einer Unternehmung zu beziehen. Die wesentlichen Ergebnisse werden im Anschluss in Tabelle 3 tabellarisch zusammengefasst.

Zwecke

Anhand der Kosten-Nutzen-Analyse kann untersucht werden, welche Maßnahme am effektivsten ist, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Dabei orientiert sich das Instrument an der ökonomischen Rationalität, die besagt, das lediglich die Maßnahme ausgewählt werden sollte, die mit geringstem Ressourceneinsatz zum angestrebten Ziel führt.[72][73] Die Zwecke der Kosten-Nutzen-Analyse lassen sich grundsätzlich in vier verschiedene Bereiche verorten.

  • Abschätzung des wirtschaftlichen Nutzen: Unternehmen haben durch die Kosten-Nutzen-Analyse die Mögkichkeit eine den Beitrag bestimmte organisatorischen Maßnahme in Hinblick auf ihren wirtschaftlichen Nutzen abzuschätzen.[74]
  • Vergleich von Handlungsalternativen: Nachdem die Kosten-Nutuzen-Analyse für eine bestimmte Maßnahme durchgeführt wurde, lassen sich ihre Ergebnisse mit den Ergebnissen alternativer Maßnahmen vergleichen.[75] Durch die einheitliche Vorgehensweise bei der Ermittlung der Ergebnisse kann eine direkte Vergleichbarkeit der Vorteile und Risiken verschiedener Handlungsalternativen sichergestellt werden.[76][77] Dadurch dient die Kosten-Nutzen-Analyse als Entscheidungshilfe.
  • Abwägung der Zweckmäßigkeit: Bei der Abwägung einer Maßnahme sollte hinterfragt werden, ob durch das Ergreifen dieser Maßnahme die langfristigen Ziele des Unternehmens vorangebracht werden.[78] Nach dem Shareholder-Value-Ansatz sollten z.B. nur Maßnahmen verfolgt werden, die an gewinnorientierte Ziele knüpfen und schließlich das Vermögen der Aktionäre erhöhen. Die Analyse einer Maßnahme sollte daher die Auswirkung auf Variablen, wie Rentabilität, finanzielle Stabilität oder erwartetes Gewinnwachstum beinhalten.[79]
  • Überblick über Ressourcen/Kosten: Im Falle einer nicht zweckmäßigen Maßnahme, dessen erwarteter Nutzen geringer als der finanzielle Aufwand ausfällt, gewinnt ein Unternehmen dennoch einen Überblick über die eigenen Ressourcen sowie Klarheit über Kostpositionen.[80]

Varianten

Neben der beschriebenen Kosten-Nutzen-Analyse existieren zwei weitere Analyseverfahren, die als Varianten der Kosten-Nutzen-Analyse zu betrachten sind: Kosten-Nutzwert-Analyse und Kosten-Wirksamkeits-Analyse.[81][82]

Die Kosten-Nutzwert-Analyse (engl. cost-utility analysis, CUA) ist im Gegensatz zur Kosten-Nutzen-Analyse eine qualitative Analysemethode, die auf nicht-monetären Größen basiert. Im Mittelpunkt dieser Variante steht die Zuordnung von Nutzwerten je Handlungsalternative, die sich aus den Präferenzen des Entscheidungsträgers ergeben und schließlich als Grundlage für eine Priorisierung von Alternativen in einem multidimensionalen Zielsystem dienen.[83][84]

Die Kosten-Wirksamkeits-Analyse (engl. cost-effectiveness analysis, CEA) vergleicht ähnlich wie die Kosten-Nutzen-Analyse den erwarteten Nutzen mit den potenziell anfallenden Kosten einer Maßnahme, wobei der Nutzen in nicht-monetären Einheiten (z.B. gewonnene Zeit, Qualität) ausgedrückt wird. Darüber hinaus wird die Bewertung von Maßnahmen bei der Kosten-Wirksamkeits-Analyse anhand von multidimensionalen Subziele vorgenommen, anstelle eines einziges Ziel, wie Rentabilität.[85]

Gestaltungsparameter

Die Gestaltungsparameter der Kosten-Nutzen-Analyse sind überwiegend monetärer Natur. Lediglich die Länge des Zeitraums auf dem die Analyse basiert sowie der Grad der Subjektivität können als nicht-monetäre Gestaltungsparameter eingestuft werden. Einerseits können subjektive Wertvorstellungen und unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe zu einer Varianz in der Einschätzung des Nutzen und der Kosten einer Maßnahme führen. Andererseits stellen der Umfang an einfließenden externen Effekte sowie die Diskontierungsfaktoren für zukünftig erwartete Zahlungsströme manipulationsanfällige Parameter dar. Um ein hohes Maß an Objektivität zu erreichen sollten möglichst viele Einschätzungen aus unterschiedlichen Perspektiven integiert werden und Entscheidungsträger möglichst unvoreigenommen an eine Maßnahme herangehen.[86][87][88][89]

Im Kontext der zuvor beschriebenen Maßnahme des Downsizings sind als monetäre Gestalungsparameter auf der Kostenseite die anfänglichen Investitionskosten, Kapitalkosten sowie direkt und indirekt anfallende Kosten des Downsizings hervorzuheben. Die indirekten Kosten sind im deutschsprachigen Raum auch bekannt als Gemeinkosten, die einzelnen Objekten nicht eindeutig zugeordnet werden können. Im Rahmen der Kosten-Nutzen-Analyse handelt es sich jedoch um Kosten, die erst in Folge einer Reaktion auf die ursprüngliche Maßnahme entstehen. Auf der Ertragsseite befinden sich lediglich Kosteneinsparungen, die aufgrund eines Downsizings entstehen.

In Tabelle 2 sind die wesentlichen Gestaltungsparameter zusammenfassend aufgelistet und darüber hinaus mit Beispielen aus dem Kontext eines geplanten Downsizings versehen.

Gestaltungsparameter einer Kosten-Nutzen-Analyse
Gestaltungsparameter Abkürzung / Formel Beispiele
Anfängliche Investitionskosten AK Abfindungszahlungen, Zahlungen für Vorruhestandspläne
Indirekte Kosten IK Arbeitsunfähigkeitsansprüche ausscheidender Mitarbeiter, kosten der erhöhten Mitarbeiterfluktuation, Sinkende Arbeitsmoral
Direkte Kosten DK Verluste durch verringerte Produktion, Überstundenbezahlung
Kosteneinsparungen[90] KE Lohn- und Gehaltskosten, Dienstleistungen und Einrichtungen für entlassene Mitarbeiter
Kapitalkosten K Hohe vs. geringe Kapitalkosten
Zeitraum t Lange vs. kurze Analysezeiträume
Subjektivität des Betrachters/Entscheidungsträgers - Bewertungsmaßstab, Diskontierungsfaktor, Umfang an extern einbezogenen Effekten

Tabelle 2: Gestaltungsparameter einer Kosten-Nutzen-Analyse[91]

Auf Basis der in Tabelle 2 aufgeführten Gestaltungsparameter lässt sich neben den Einnahmen und Nettokosten letztendlich auch die Rendite bestimmten. Die Formeln zur Berechnung ergeben sich wie folgt:

(1) Einnahmen (nach Steuern): E = (KE(t) – NK(t)) * (1-s)

(2) Nettokosten: NK = IK + DK

(3) Rendite: R = (𝐸(𝑡)−𝐴𝐾(𝑡))/(𝐴𝐾(𝑡))

Wirkungsvermutungen

In Hinblick auf die Zeitperiode ist zu vermuten, dass die Genauigkeit eines Ergebnisses zunimmt, je länger der Analysezeitraum gewählt wird. Da beispielsweise indirekte Kosten durch eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation erst verzögert anfallen und dessen Auswirkungen möglicherweise keinem begrenzten zukünftigen Zeitraum zuzuschreiben sind, sollte die Kalkulation unter Berücksichtigung der ewigen Rente durchgeführt werden.[92] Weiterhin ist das Verhältnis von Rendite und Kapitalkosten für die Einschätzung einer Maßnahme entscheidend. Grundsätzlich sind hierbei folgende Gewinn -und Verlust-Profile anzunehmen:[93] 

Realer Nettogewinn : Rendite > Kapitalkosten
Realer Nettoverlust: Rendite < Kapitalkosten

Anwendungsvoraussetzungen

Um eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen zu können müssen zunächst ausreichend Informationen über das Unternehmen bestehen und für den Entscheidungsträger verwendbar sein. Zusätzlich sollte das nötige Know-How vorhanden sein, eine Analyse unter Berücksichtung der genannten Gestaltungsparameter durchführen zu können. Letztendlich kann die Akzeptanz einer Enscheidung durch die Objektivität der Kosten-Nutzen-Analyse gesteigert werden. Dies setzt jedoch a priori die Akzeptanz gegenüber dem Instrument der Kosten-Nutzen-Analyse voraus.

Beurteilung

Die Kosten-Nutzen-Analyse strebt kompromisslos nach Effizienz und ökonomischen Handeln. Ihr Ziel ist stets die Erreichung eines festgelegten Zwecks unter Einsatz von geringstmöglichen Ressourcen. Das heißt umgekehrt, dass mit vorhandenen Ressourcen ein maximal möglicher Zweck erreicht werden soll.[94][95][96] Auf Wirkungsebene verfolgt die Kosten-Nutzen-Analyse jedoch mehrere Zwecke, die sich widersprechen können und daher Kompromissbereitschaft einfordern. Dieser Umstand kann z.B. bei Nichtregierungsorganisation (engl. Non-Governmental Organization, NGO) auftreten, wenn der wirtschaftliche Nutzen einer Maßnahme gegen den sozialen oder gesellschaftspolitischen Zweck abgewogen werden muss.

In Hinblick auf eine normative Komponente, stellt die Kosten-Nutzen-Analyse über die unternehmerische Ebene hinaus auch eine wesentliche Entscheidungshilfe für gesamtwirtschaftliche und -gesellschaftliche Belange dar. [97] Anzumerken in diesem Kontext ist, dass die Kosten-Nutzen-Analyse im öffentlichen Bereich der Bundesrepublik Deutschland haushaltsrechtlich vorgeschrieben ist.[98] Inwiefern auch unmoralische Handlungen mit der Kosten-Nutzen-Analyse verfolgt werden ist von dem Ziel, den eigesetzten Mitteln, der Kontrollierbarkeit und Reversibilität der Maßnahme abhängig, die letztendlich in der Hand des Durchführenden liegen.

Als Instrument der Situationsanalye ist die Kosten-Nutzen-Analyse theoretisch fundiert und erweist sich als häufig verwendetes Bewertungsverfahren.[99][100][101][102]

Zusammenfassender Überblick

In Tabelle 2 sind die wesentlichen Gestaltungsparameter zusammenfassend aufgelistet und darüber hinaus mit Beispielen aus dem Kontext eines geplanten Downsizings versehen.

Gestaltungsparameter einer Kosten-Nutzen-Analyse
Gestaltungsparameter Abkürzung / Formel Beispiele
Anfängliche Investitionskosten AK Abfindungszahlungen, Zahlungen für Vorruhestandspläne
Indirekte Kosten IK Arbeitsunfähigkeitsansprüche ausscheidender Mitarbeiter, kosten der erhöhten Mitarbeiterfluktuation, Sinkende Arbeitsmoral
Direkte Kosten DK Verluste durch verringerte Produktion, Überstundenbezahlung
Kosteneinsparungen[103] KE Lohn- und Gehaltskosten, Dienstleistungen und Einrichtungen für entlassene Mitarbeiter
Kapitalkosten K Hohe vs. geringe Kapitalkosten
Zeitraum t Lange vs. kurze Analysezeiträume
Subjektivität des Betrachters/Entscheidungsträgers - Bewertungsmaßstab, Diskontierungsfaktor, Umfang an extern einbezogenen Effekten

Tabelle 2: Gestalungselemente der Kosten-Nutzen-Analyse

Ablauf

Alternative Modelle

Anwendung

Beispiel aus Vorlesung (Situationsbeschreibung)

Beispiel aus Vorlesung ("Auflösung")

Würdigung

  • Downsizing Definition von Gandolfi & Hansson ist fraglich weil widersprüchlich & fokus auf Arbeitskraft

Differenzierung von Gründen und Ursachen

Modell zum (indirekten) Zusammenhang von Missmanagement und Downsizing. Eigene Darstellung in Anlehnung an Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Gandolfi und Hansson nehmen in ihrer Arbeit zum Integrativen Framework von Downsizing keine Differenzierung zwischen Gründen und Ursachen für Downsizing vor. Mehr noch, beide Begriffe werden in der Studie synonym verwendet. Dieser Aspekt ist durchaus als fragwürdig zu bewerten, da eine angeführte Begründung nicht zwingend aus der tatsächlichen Ursache folgt. Ursachen kennzeichnen sich durch Kausalitäten, sie sind das ersten Elemente einer Kette aus Ursache und Wirkung. Ein Grund hingegen ist lediglich ein bewusst wahrgenommener Umstand, der jemanden zu etwas zu bewegen scheint. Die Anführung eines Grundes ist kein Beweis für tatsächliche Zusammenhänge, sondern in erster Linie Ausdruck von subjektiven Eindrücken.

Ein möglicher Erklärungsansatz für den Umstand der fehlenden Differenzierung könnte die eingenommene Perspektive der Autoren sein. So wäre denkbar, dass die angeführten Ursachen und Gründe mehrheitlich Gründe darstellen, die tatsächliche Ursache in vielen Fällen aber woanders liegt. Die Wirkungskette wäre dementsprechend unvollständig. Ein alternativer Erklärungsansatz ergänzt das Framework von Gandolfi und Hansson um ein vorangestelltes Element: Missmanagement. Dies wird dabei definiert als das Versäumnis des Managements einer Organisation angemessen auf Veränderungen, Gefahren sowie kritische Situationen zu reagieren oder Entscheidungen zu treffen bei der gewisse Faktoren zu wenig bzw. keine Beachtung finden. Das Grundmodell bleibt dabei unverändert, es wird aber unterstellt, dass Missmanagement oftmals der eigentliche Ursprung von Downsizing ist. Dies wirkt auf zweierlei Arten: naturgemäß besteht ein direkter Einfluss auf eine Organisation selbst, beispielsweise durch Strategieentscheidungen (Produktportfolio, Kostenstruktur, Personalmanagement). Darüber hinaus wird zwar die Grundannahme von Gandolfi und Hansson (das Management könne keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen) unterstützt, es wird aber unterstellt, dass Missmanagement dazu führt, dass eine Organisation externen Faktoren stärker ausgeliefert ist. So kann beispielsweise eine Outsourcing-Entscheidung dazu führen, dass ein Unternehmen stärker von internationalen Konflikten betroffen ist. Die Wirkung der externen Faktoren wird durch Missmanagement verstärkt, sowohl als eigenständige Downsizing-Gründe als auch in ihrem Einfluss auf das Firmenlevel.

Einige Eingrenzungen sind dabei hervorzuheben:

  1. Missmanagement stellt eine mögliche Ursache dar. Andere, weitere Ursachen sind möglich, sowohl von den Gründen nach Gandolfi und Hansson als auch aus anderen Bereichen von Organisationsumfeldern.
  2. Die Definition von Missmanagement ist sehr breit gefasst und unterstellt nicht, dass entsprechende Entscheidungen besser hätten getroffen werden können. Es ist anzunehmen, dass Missmanagement in gewissen Fällen erst im Nachhinein als Missmanagement zu identifizieren ist.
  3. Es ist unklar, inwieweit die Ambivalenz bezüglich der Begriffe Grund und Ursache sowie die synonyme Verwendung der beiden in der Arbeit von Gandolfi und Hansson beabsichtigt war. Die Tatsache, dass die Arbeit in englischer Sprache verfasst wurde, ist als Quelle dieser Unklarheit nicht völlig auszuschließen.

Ob tatsächlich ein Zusammenhang zwischen Missmanagement und Downsizing vorliegt, wäre ein interessanter Aspekt für künftige Forschungsarbeiten auf dem Gebiet.

Literatur

  • Quelle A
  • Quelle B
  • Quelle C

...

Nas, Tevfik F. (1996): Cost-benefit analysis. Theory and application. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publ.

Einzelnachweise

  1. ↑ Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Situation, abgerufen am 20.04.2020
  2. ↑ Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Analyse, abgerufen am 20.04.2020
  3. ↑ Max Haller: Die Europäische Integration als Elitenprozess: Das Ende eines Traums? VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2009.
  4. ↑ Soziologische Theorie im systematisch-kritischen Vergleich, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2006.
  5. ↑ Popper, Karl R. (1972). Objective Knowledge. Oxford: Clarendon Press (dt.: Objektive Erkenntnis. Ein evolutionärer Entwurf, Hamburg: Hoffmann und Campe, 1973).
  6. ↑ Brecht, U. (2005). BWL für Führungskräfte: Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen. Wiesbaden: Springer Gabler.
  7. ↑ Weber, W.; Kabst, R.; Baum, M. (2018). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 10., aktualisierte und überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
  8. ↑ Freund, M. (1998). Analyse der vom mittelstand verwendeten planungstechniken innerhalb der strategischen Situationsanalyse. o.O.: Diplomica Verlag GmbH.
  9. ↑ Schwickert, PD. (2001). Situationsanalyse und Zielplanung im WSE-Vorgehensmodell. 10.1007/978-3-322-88916-4_5.
  10. ↑ von Freyberg, B., Zeugfang, S. (2014). Strategisches Hotelmanagement. Oldenburg: De Gruyter.
  11. ↑ Todt, H., Kühn, M. (2010). Instrumente der strategischen Situationsanalyse zur Bestimmung der unternehmensbezogenen Ausgangssituation. o.O.: GRIN Verlag.
  12. ↑ Kahnemann, D. (2015). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Pantheon.
  13. ↑ Birati, A & Tziner, A. (2000). Cost-Benefit Analysis of Organizational Interventions: The Case of Downsizing. Journal of Business and Psychology. 15. 277-286. 10.1023/A:1007894018069.
  14. ↑ Seitz, D., Kerlen, C., Lippert, I. & Steg, H. (2004). Konzept zur Evaluation betrieblicher Organisationsentwicklung. Am Beispiel der Implementierung projekt-orientierter Managementsysteme. Zeitschrift für Evaluation,3 (1), 95-116.
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