Situationsanalyse

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Einführung

Begriffe (Bedeutung/Abgrenzung)

Begriff

Der Begriff der Situationsanalyse (zusammengesetzt aus Situation: "Verhältnisse, Umstände, die einen allgemeinen Zustand kennzeichnen; allgemeine Lage"[1] und Analyse: "Untersuchung, bei der etwas zergliedert, ein Ganzes in seine Bestandteile zerlegt wird"[2]) wird in den wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich diskutiert. In der Soziologie beschreibt eine Situationsanalyse die Rekonstruktion einer Situation, in der sich ein Handelnder befindet und eine Entscheidung trifft. Diese Entscheidung basiert auf dem Prinzip des rationalen Handelns und ergibt sich aus den Einflüssen der sozialen Umwelt (Interaktionen mit Akteuren, soziale Insitutionen) Abgrenzung

  • Soziologie, Wirtschaftswissenschaften
  • Planungshorizont
  • Komplexität
  • Abgrenzung Organisationsdiagnose

Merkmale (Anforderungen/Ziele)

  • Ziele
  • Anforderungen

Beispiele

Beispiele für Situationsanalysen im Betriebsalltag
Bereich Quelle der Unsicherheit Instrument
Finanzen Q 1 Investitionsrechnung, Kosten-Nutzen-Analyse
Personal Bewerbungsunterlagen bieten nur einen begrenzten Einblick in die Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber. Bewerber-Assessment, Interview
Produktion Q 3 Make-or-buy Analyse
Produktentwicklung Q 4 Marktanalyse

Tabelle? z. B. mit Beispiel, Anwendung, Quelle der Unsicherheit

Begleitsatz: Situationsanalysen versuchen Unsicherheiten zu reduzieren. Ein prominentes Beispiel für die Anwendung von Situationsanalysen ist das Downsizing, beschrieben als ... ist das Ziel von Downsizing oftmals ...

Unsicherheit

Definition von Unsicherheit von XY + (negative) Folgen von Unsicherheit

Empirische Funde

Theoretische Ansätze

Downsizing

Die ausführliche Situationsanalyse im Kontext von Organisationen findet primär Anwendung bei komplexen Vorhaben. Als spezielle Form der Restrukturierung stellt das Downsizing eine komplexe Organisationsveränderung dar, die eine ausführliche Situationsanalyse notwendig macht.

Forschung

Das Phänomen des Downsizings hat ein weites Forschungsfeld eröffnet. Beginnend in den 1990er Jahren befassten sich Autoren zuerst mit Grundlagen wie Gründen[1] für oder der Ausgestaltung[2] von Downsizing-Maßnahmen. Später rückten Aspekte wie die Performance von Unternehmen[3], Psychologische Wirkung auf Beteiligte[4] oder die Reaktion von Medien[5] und Aktienmärkten[6] mit Bezug auf Downsizing in den Fokus von Forschungsarbeiten. Dennoch tun sich Wissenschaftler schwer dabei, einheitlich zu definieren was genau Downsizing ist: 

While a single definition of downsizing does not exist across studies, it is clear that downsizing means a contraction or shrinkage in the size of a firm which, frequently, implies job losses and retrenchments.[7]

Darüber hinaus ist die Essenz der gängigsten Definitionen von Downsizing, dass innerhalb einer Organisation etwas (Mitarbeiter oder (Sach-)Vermögen) reduziert wird, um entweder einen positiven Effekt zu erzielen oder einen negativen abzuwenden.

Gründe bzw. Ursachen sowie Folgen von Downsizing. In Anlehnung an Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Bis heute ist die Frage nach Gründen/Ursachen sowie Folgen von zentraler Bedeutung für die Downsizing-Forschung. Dies begründet sich vor allem in der Tatsache, dass der Erfolg von Downsizing-Maßnahmen in der Wissenschaft sehr umstritten ist[8], sich Downsizing als Management-Instrument aber gleichzeitig einer stetig steigenden Beliebtheit erfreut[9]. Eine Ausnahme bildet dabei das Downsizing als Reaktion auf ‚Notfallsituationen‘, beispielsweise in Krisenzeiten. Wenn es um das Überleben des Unternehmens geht, erkennt die Wissenschaft mehrheitlich an, dass Downsizing ein valides Mittel sein kann um Insolvenzen o. Ä. abzuwenden – betont aber gleichzeitig, dass dennoch darauf geachtet werden sollte, Downsizing-Maßnahmen so wenig disruptiv wie möglich zu gestalten[10][11].

An Gründen bzw. Ursachen (siehe auch: Differenzierung zwischen Gründen und Ursachen) hat die Downsizing Forschung etliche Faktoren identifiziert. Unterschieden wird dabei vor allem zwischen äußeren Faktoren wie Finanzkrisen, ökonomischem Abschwung, steigendem Wettbewerbsdruck oder dem Verlust von Marktanteilen und solchen Faktoren, die innerhalb der Organisation wirken wie Strategiewechsel oder Forderungen der Shareholder. Oftmals wirken äußere Faktoren verstärkend auf Ursachen innerhalb der Organisation. Dabei wird grundsätzlich unterstellt, dass das Management einer Organisation keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen kann und Downsizing reaktiv dazu einsetzt[12].

Die Folgen von Downsizing-Maßnahmen sind mannigfaltig. Innerhalb eines Unternehmens können sie organisationaler oder finanzieller Natur sein, darüber hinaus gibt es aber auch eine Fülle an Konsequenzen, die die beteiligten Personen betreffen. Dabei gilt als etabliert, dass die Folgen von Downsizing zumeist negativ ausfallen und Organisationen nur selten (ökonomische) Vorteile erzielen[13][14][15].




Unterp. 2

Kosten-Nutzen-Analyse

Funktionsweise & Ablauf

Gestaltungselemente

Alternative Modelle

Anwendung

Beispiel aus Vorlesung (Situationsbeschreibung)

Beispiel aus Vorlesung ("Auflösung")

Würdigung

  • Downsizing Definition von Gandolfi & Hansson ist fraglich weil widersprüchlich & fokus auf Arbeitskraft

Differenzierung von Gründen und Ursachen

Modell zum (indirekten) Zusammenhang von Missmanagement und Downsizing. Eigene Darstellung in Anlehnung an Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Gandolfi und Hansson nehmen in ihrer Arbeit zum Integrativen Framework von Downsizing keine Differenzierung zwischen Gründen und Ursachen für Downsizing vor. Mehr noch, beide Begriffe werden in der Studie synonym verwendet. Dieser Aspekt ist durchaus als fragwürdig zu bewerten, da eine angeführte Begründung nicht zwingend aus der tatsächlichen Ursache folgt. Ursachen kennzeichnen sich durch Kausalitäten, sie sind das ersten Elemente einer Kette aus Ursache und Wirkung. Ein Grund hingegen ist lediglich ein bewusst wahrgenommener Umstand, der jemanden zu etwas zu bewegen scheint. Die Anführung eines Grundes ist kein Beweis für tatsächliche Zusammenhänge, sondern in erster Linie Ausdruck von subjektiven Eindrücken.

Ein möglicher Erklärungsansatz für den Umstand der fehlenden Differenzierung könnte die eingenommene Perspektive der Autoren sein. So wäre denkbar, dass die angeführten Ursachen und Gründe mehrheitlich Gründe darstellen, die tatsächliche Ursache in vielen Fällen aber woanders liegt. Die Wirkungskette wäre dementsprechend unvollständig. Ein alternativer Erklärungsansatz ergänzt das Framework von Gandolfi und Hansson um ein vorangestelltes Element: Missmanagement. Dies wird dabei definiert als das Versäumnis des Managements einer Organisation angemessen auf Veränderungen, Gefahren sowie kritische Situationen zu reagieren oder Entscheidungen zu treffen bei der gewisse Faktoren zu wenig bzw. keine Beachtung finden. Das Grundmodell bleibt dabei unverändert, es wird aber unterstellt, dass Missmanagement oftmals der eigentliche Ursprung von Downsizing ist. Dies wirkt auf zweierlei Arten: naturgemäß besteht ein direkter Einfluss auf eine Organisation selbst, beispielsweise durch Strategieentscheidungen (Produktportfolio, Kostenstruktur, Personalmanagement). Darüber hinaus wird zwar die Grundannahme von Gandolfi und Hansson (das Management könne keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen) unterstützt, es wird aber unterstellt, dass Missmanagement dazu führt, dass eine Organisation externen Faktoren stärker ausgeliefert ist. So kann beispielsweise eine Outsourcing-Entscheidung dazu führen, dass ein Unternehmen stärker von internationalen Konflikten betroffen ist. Die Wirkung der externen Faktoren wird durch Missmanagement verstärkt, sowohl als eigenständige Downsizing-Gründe als auch in ihrem Einfluss auf das Firmenlevel.

Einige Eingrenzungen sind dabei hervorzuheben:

  1. Missmanagement stellt eine mögliche Ursache dar. Andere, weitere Ursachen sind möglich, sowohl von den Gründen nach Gandolfi und Hansson als auch aus anderen Bereichen von Organisationsumfeldern.
  2. Die Definition von Missmanagement ist sehr breit gefasst und unterstellt nicht, dass entsprechende Entscheidungen besser hätten getroffen werden können. Es ist anzunehmen, dass Missmanagement in gewissen Fällen erst im Nachhinein als Missmanagement zu identifizieren ist.
  3. Es ist unklar, inwieweit die Ambivalenz bezüglich der Begriffe Grund und Ursache sowie die synonyme Verwendung der beiden in der Arbeit von Gandolfi und Hansson beabsichtigt war. Die Tatsache, dass die Arbeit in englischer Sprache verfasst wurde, ist als Quelle dieser Unklarheit nicht völlig auszuschließen.

Ob tatsächlich ein Zusammenhang zwischen Missmanagement und Downsizing vorliegt, wäre ein interessanter Aspekt für künftige Forschungsarbeiten auf dem Gebiet.

Literatur

  • Quelle A
  • Quelle B
  • Quelle C

...

Einzelnachweise

  1. ↑ Budros, A. (1999) A Conceptual Framework for Analyzing Why Organizations Downsize. Organization Science 10(1), 69-82
  2. ↑ Kozlowski, S. W. J., Chao, G. T., Smith, E. & Hedlung, J. (1993). Organizational downsizing: Strategies, interventions, and research implications. In Cooper, C. L. & Robertson, I. T. (Hrsg.), International review of industrial and organizational psychology, 264-332. London: Wiley
  3. ↑ Landsman, V. & Stremersch, S. (2020). The Commercial Consequences of Collective Layoffs: Close the Plant, Lose the Brand? Journal of Marketing, 84(3), 122-141
  4. ↑ Drzensky, F. & Heinz, M. (2015) The Hidden Costs of Downsizing. The Economic Journal 136(598), 2324-2341
  5. ↑ Heinz, M. & Swinnen, J. (2013). Media Bias in Economic News: A Factor 20. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2281103
  6. ↑ Velásquez, S., Kanniainen, J., Mäkinen, S. & Valli, J. (2018). Layoff announcements and intra-day market reactions. Rev Manag Sci, 12, 203-228
  7. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  8. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  9. ↑ Schenkel, A. & Teigland, R. (2016). Why doesn’t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7), 1065-1107
  10. ↑ Fisher, B. D. & Lenglart, F. (2003). Employee Reductions in Force: A Comparative Study of French and U.S. Legal Protections for Employees Downsized out of Their Jobs: A Suggested Alternative to Workforce Reductions. Loy L.A. Int’l & Comp. L. Rev., 26, 181-216
  11. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  12. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  13. ↑ Schenkel, A. & Teigland, R. (2016). Why doesn’t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7), 1-43
  14. ↑ Cascio, W. F. (2010). Employment Downsizing: Causes, Costs and Consequences. In Stadtler, L., Schmitt, A., Klarner, P. & Straub, T. (Hrsg.), More than Bricks in the Wall: Organizational Perspectives for Sustainable Success, 87-96. Wiesbaden, Gabler
  15. ↑ Drzensky, F. & Heinz, M. (2015) The Hidden Costs of Downsizing. The Economic Journal 136(598), 2324-2341
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