Situationsanalyse

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Einführung

Begriff

Der Begriff der Situationsanalyse (zusammengesetzt aus Situation: "Verhältnisse, Umstände, die einen allgemeinen Zustand kennzeichnen; allgemeine Lage"[1] und Analyse: "Untersuchung, bei der etwas zergliedert, ein Ganzes in seine Bestandteile zerlegt wird"[2]) wird in den wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich diskutiert. In der Soziologie beschreibt eine Situationsanalyse die Rekonstruktion einer Situation, in der sich ein Handelnder befindet und eine Entscheidung trifft.[3] Diese Entscheidung basiert auf dem Prinzip des rationalen Handelns und ergibt sich aus den Einflüssen der sozialen Umwelt.[4][5] Im betriebswirtschaftlichen Kontext hingegen bezieht sich der Terminus auf die Analyse eines Unternehmens, dessen Umwelt und eventuelle Abhängigkeitsbeziehungen zwischen diesen, um Erkenntnisse über potenzielle Erfolgschancen gewinnen zu können.[6][7][8][9]

Da die Situationsanalyse oftmals als Sammelbegriff für diverse Methoden und Instrumente verwendet wird[10][11], die für umfassende Analysen notwendig sind, lässt sie sich ebenso anhand ihres Planungshorizonts und Komplexitätsgrads einordnen. Während in Situationen mit geringem Komplexitätsgrad häufig Entscheidungen ad-hoc bzw. intuitiv getroffen werden, wie z.B. die Abwägung bei gelbem Ampellicht über eine Straßenkreuzung zu fahren oder anzuhalten, sind komplexere Situationen häufig durch längerfristiges Entscheidungsabwägen und rationale Entscheidungsfindung gekennzeichnet.[12] Letzteren Situationen sind im Rahmen der Situationsanalyse eine höhere Relevanz zuzusprechen. Hierbei handelt es sich z.B. um den Kauf einer Immobilie bei der in der Regel eine Investitionsrechnung durchgeführt wird (für weitere Beispiele siehe TABELLE 1).

Merkmale

Die Situationsanalyse basiert grundsätzlich auf einer quantitativen und/oder qualitativen Erhebung von Daten, die sowohl auf betriebswirtschaftlich-finanzielle Kennzahlen als auch soziale Bewertungskriterien (z.B. Sozialerfolg) abzielt. Neben dem methodenspezischen Know-how des Durchführenden für die häufig komplexen Situationen ist für eine sorgfältige Erhebung die Verfügbarkeit von Informationen über z.B. Prozesse oder Ressourcen essentiell.[13][14] Liegen ausreichend Daten vor können z.B. Prozesse und Strukturen oder Maßnahmen wie ein Downsizing in Organisationen umfassend erfasst, analyisiert und dokumentiert werden. Dadurch können Soll-Ist-Vergleiche aufgestellt werden, die das geplante Ziel bzw. die geplante Wirkung eines Verhabens dem tatsächlich erzielten Ergebnis gegenüberstellen.[15] Darüberhinaus können Kosten-Nutzen-Vergleiche, die eine eher betriebswirtschaftlich-finanzielle Betrachtungsweise einnehmen ein Vorhaben auf dessen Wirtschaftlichkeit untersuchen und den potenziellen Nutzen in Relation zu den Kosten bzw. dem Aufwand setzen, der für die Durchführung des Vorhabens erforderlich ist.[16] Ziel der Situationsanalyse ist es eine Grundlage für die Bewertung der vorliegenden Situation zu schaffen. Diese dient letztendlich der Reduktion von Unsicherheiten, die im Zusammenhang mit einer Entscheidung die für ein Vorhaben zu fällen ist.[17][18]

Beispiele

Situationsanalysen versuchen stets Unsicherheiten zu reduzieren. Ein prominentes Beispiel für die Anwendung von Situationsanalysen ist das Downsizing, das darauf abzielt, die finanzielle Lage, Produktivität, Effizienz und/oder Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, indem die Belegschaft reduziert oder strukturell verändert wird.[19][20] Häufig bestehen unzureichende Kenntnisse über das Ergebnis oder den Verlauf eines geplanten Downsizing-Vorhabens. Dies führt in Konsequenz zu einem eingeschränkten Beurteilungsvermögen und erfordert daher das Verwenden von Instrumenten wie der Investitionsrechnung oder Kosten-Nutzen-Analyse.

Ein weiteres Beispiel stellt das Einstellen von neuen Mitarbeitern dar, deren Persönlichkeitseigenschaften und zukünftiges Potenzial im Unternehmen nur schwer anhand von Bewerbungsunterlagen abgeschätzt werden können. An dieser Stelle können ein Bewerber-Assesment sowie persönliche Interviews dabei helfen, den potenziellen Mitarbeiter besser einzuschätzen, um somit als Personalverantwortlicher eine Entscheidung treffen zu können, die mit weniger Unsicherheit behaftet ist als zuvor.

Im Bereich Produktion sehen sich Unternehmen einem sehr vielfältigen Angebot in der Beschaffung und diversen Produktionsmöglichkeiten in eiger und fremder Durchführung gegenüber, das in unterschiedlichen Kombinationen zu breitgefächerten Kostenprofilen und folglich unterschiedlichen Margen- und Erfolgspotenzialen führt. Eine Make-or Buy-Analyse kann als Instrument der Situationsanalyse dem Unternehmen dabei helfen, die unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten in der Produktion zu erfassen und auf Grundlage dessen eine zielführendere Entscheidung zu treffen.

Stehen Unternehmen vor der Entscheidung neue Produkte am Markt einzuführen können unausgereifte Produktideen zu einer Fehleinschätzung des Markterfolgs führen. Eine fundamentale Marktanalyse kann diesem Umstand Vorbeugen und Unsicherheit bezüglich des Markterfolgs und der Rentabilität eines Produkts reduzieren.

Quellen?

Beispiele für Situationsanalysen im Betriebsalltag
Bereich Quelle der Unsicherheit Instrument
Finanzen Unzureichende Kenntnisse über das Ergebnis oder den Verlauf eines Investitionsvorhabens beschränken das Beurteilungsvermögen. Investitionsrechnung, Kosten-Nutzen-Analyse
Personal Bewerbungsunterlagen bieten nur einen begrenzten Einblick in die Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber. Bewerber-Assessment, Interview
Produktion Vielfältiges Angebot in der Beschaffung und Produktion (Eigen-/Fremdproduktion) führen zu unterschiedlichen Kostenprofilen. Make-or-buy Analyse
Produktentwicklung Unausgereifte Ideen für neue Produkte stellen eine unzureichende Grundlage für die Einschätzung des Markterfolgs eines Produkts dar. Marktanalyse

Tabelle 1: Beispiele für Situationsanalysen im Betriebsalltag

Unsicherheit

Definition von Unsicherheit von XY + (negative) Folgen von Unsicherheit

Empirische Funde

Theoretische Ansätze

Downsizing

Die ausführliche Situationsanalyse im Kontext von Organisationen findet primär Anwendung bei komplexen Vorhaben. Als spezielle Form der Restrukturierung stellt das Downsizing eine komplexe Organisationsveränderung dar, die eine ausführliche Situationsanalyse notwendig macht.

Forschung

Das Phänomen des Downsizings hat ein weites Forschungsfeld eröffnet. Beginnend in den 1990er Jahren befassten sich Autoren zuerst mit Grundlagen wie Gründen[21] für oder der Ausgestaltung[22] von Downsizing-Maßnahmen. Später rückten Aspekte wie die Performance von Unternehmen[23], Psychologische Wirkung auf Beteiligte[24] oder die Reaktion von Medien[25] und Aktienmärkten[26] mit Bezug auf Downsizing in den Fokus von Forschungsarbeiten. Dennoch tun sich Wissenschaftler schwer dabei, einheitlich zu definieren was genau Downsizing ist: 

While a single definition of downsizing does not exist across studies, it is clear that downsizing means a contraction or shrinkage in the size of a firm which, frequently, implies job losses and retrenchments.[27]

Darüber hinaus ist die Essenz der gängigsten Definitionen von Downsizing, dass innerhalb einer Organisation etwas (Mitarbeiter[28] oder (Sach-)Vermögen[29]) reduziert wird, um entweder einen positiven Effekt zu erzielen oder einen negativen abzuwenden.

Gründe bzw. Ursachen sowie Folgen von Downsizing. In Anlehnung an Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Bis heute ist die Frage nach Gründen/Ursachen sowie Folgen von zentraler Bedeutung für die Downsizing-Forschung. Dies begründet sich vor allem in der Tatsache, dass der Erfolg von Downsizing-Maßnahmen in der Wissenschaft sehr umstritten ist[30], sich Downsizing als Management-Instrument aber gleichzeitig einer stetig steigenden Beliebtheit erfreut[31]. Eine Ausnahme bildet dabei das Downsizing als Reaktion auf ‚Notfallsituationen‘, beispielsweise in Krisenzeiten. Wenn es um das Überleben des Unternehmens geht, erkennt die Wissenschaft mehrheitlich an, dass Downsizing ein valides Mittel sein kann um Insolvenzen o. Ä. abzuwenden – betont aber gleichzeitig, dass dennoch darauf geachtet werden sollte, Downsizing-Maßnahmen so wenig disruptiv wie möglich zu gestalten[32][33].

An Gründen bzw. Ursachen (siehe auch: Differenzierung zwischen Gründen und Ursachen) hat die Downsizing Forschung etliche Faktoren identifiziert. Unterschieden wird dabei vor allem zwischen äußeren Faktoren wie Finanzkrisen, ökonomischem Abschwung, steigendem Wettbewerbsdruck oder dem Verlust von Marktanteilen und solchen Faktoren, die innerhalb der Organisation wirken wie Strategiewechsel oder Forderungen der Shareholder. Oftmals wirken äußere Faktoren verstärkend auf Ursachen innerhalb der Organisation. Dabei wird grundsätzlich unterstellt, dass das Management einer Organisation keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen kann und Downsizing reaktiv dazu einsetzt[34].

Die Folgen von Downsizing-Maßnahmen sind mannigfaltig. Innerhalb eines Unternehmens können sie organisationaler oder finanzieller Natur sein, darüber hinaus gibt es aber auch eine Fülle an Konsequenzen, die die beteiligten Personen betreffen. Dabei gilt als etabliert, dass die Folgen von Downsizing zumeist negativ ausfallen und Organisationen nur selten (ökonomische) Vorteile erzielen[35][36][37]. So gibt es zwar Einzelfälle, in denen Produktivität oder Profitabilität steigen, selbst diese Erfolge gehen aber oft einher mit sinkender Moral, erhöhtem Konfliktaufkommen und geringerer Innovation. Darüber hinaus leiden alle beteiligten von Downsizing-Prozessen[38]:

  • Ausführende Mitarbeiter, zumeist Führungskräfte, die Downsizing-Maßnahmen umsetzen müssen leiden u. a. vermehrt an Stress, fühlen sich unsicher in ihrer Arbeitsumgebung und sind der Organisation gegenüber weniger loyal.
  • Bei überlebenden Mitarbeitern sinken sowohl die Qualität der Arbeitsergebnisse als auch die Arbeitszufriedenheit, gleichzeitig kommt es vermehrt zu Schuldgefühlen und Angstzuständen.
  • Mitarbeiter, die im Rahmen von Downsizing-Prozessen entlassen wurden, zeigen ebenfalls erhöhte Stresslevel, einen Verlust an Selbstvertrauen und langfristig reduzierte Erwerbskraft sowie ein Gefühl der Hilflosigkeit.




Unterp. 2

Kosten-Nutzen-Analyse

Funktionsweise & Ablauf

Gestaltungselemente

Alternative Modelle

Anwendung

Beispiel aus Vorlesung (Situationsbeschreibung)

Beispiel aus Vorlesung ("Auflösung")

Würdigung

  • Downsizing Definition von Gandolfi & Hansson ist fraglich weil widersprüchlich & fokus auf Arbeitskraft

Differenzierung von Gründen und Ursachen

Modell zum (indirekten) Zusammenhang von Missmanagement und Downsizing. Eigene Darstellung in Anlehnung an Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Gandolfi und Hansson nehmen in ihrer Arbeit zum Integrativen Framework von Downsizing keine Differenzierung zwischen Gründen und Ursachen für Downsizing vor. Mehr noch, beide Begriffe werden in der Studie synonym verwendet. Dieser Aspekt ist durchaus als fragwürdig zu bewerten, da eine angeführte Begründung nicht zwingend aus der tatsächlichen Ursache folgt. Ursachen kennzeichnen sich durch Kausalitäten, sie sind das ersten Elemente einer Kette aus Ursache und Wirkung. Ein Grund hingegen ist lediglich ein bewusst wahrgenommener Umstand, der jemanden zu etwas zu bewegen scheint. Die Anführung eines Grundes ist kein Beweis für tatsächliche Zusammenhänge, sondern in erster Linie Ausdruck von subjektiven Eindrücken.

Ein möglicher Erklärungsansatz für den Umstand der fehlenden Differenzierung könnte die eingenommene Perspektive der Autoren sein. So wäre denkbar, dass die angeführten Ursachen und Gründe mehrheitlich Gründe darstellen, die tatsächliche Ursache in vielen Fällen aber woanders liegt. Die Wirkungskette wäre dementsprechend unvollständig. Ein alternativer Erklärungsansatz ergänzt das Framework von Gandolfi und Hansson um ein vorangestelltes Element: Missmanagement. Dies wird dabei definiert als das Versäumnis des Managements einer Organisation angemessen auf Veränderungen, Gefahren sowie kritische Situationen zu reagieren oder Entscheidungen zu treffen bei der gewisse Faktoren zu wenig bzw. keine Beachtung finden. Das Grundmodell bleibt dabei unverändert, es wird aber unterstellt, dass Missmanagement oftmals der eigentliche Ursprung von Downsizing ist. Dies wirkt auf zweierlei Arten: naturgemäß besteht ein direkter Einfluss auf eine Organisation selbst, beispielsweise durch Strategieentscheidungen (Produktportfolio, Kostenstruktur, Personalmanagement). Darüber hinaus wird zwar die Grundannahme von Gandolfi und Hansson (das Management könne keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen) unterstützt, es wird aber unterstellt, dass Missmanagement dazu führt, dass eine Organisation externen Faktoren stärker ausgeliefert ist. So kann beispielsweise eine Outsourcing-Entscheidung dazu führen, dass ein Unternehmen stärker von internationalen Konflikten betroffen ist. Die Wirkung der externen Faktoren wird durch Missmanagement verstärkt, sowohl als eigenständige Downsizing-Gründe als auch in ihrem Einfluss auf das Firmenlevel.

Einige Eingrenzungen sind dabei hervorzuheben:

  1. Missmanagement stellt eine mögliche Ursache dar. Andere, weitere Ursachen sind möglich, sowohl von den Gründen nach Gandolfi und Hansson als auch aus anderen Bereichen von Organisationsumfeldern.
  2. Die Definition von Missmanagement ist sehr breit gefasst und unterstellt nicht, dass entsprechende Entscheidungen besser hätten getroffen werden können. Es ist anzunehmen, dass Missmanagement in gewissen Fällen erst im Nachhinein als Missmanagement zu identifizieren ist.
  3. Es ist unklar, inwieweit die Ambivalenz bezüglich der Begriffe Grund und Ursache sowie die synonyme Verwendung der beiden in der Arbeit von Gandolfi und Hansson beabsichtigt war. Die Tatsache, dass die Arbeit in englischer Sprache verfasst wurde, ist als Quelle dieser Unklarheit nicht völlig auszuschließen.

Ob tatsächlich ein Zusammenhang zwischen Missmanagement und Downsizing vorliegt, wäre ein interessanter Aspekt für künftige Forschungsarbeiten auf dem Gebiet.

Literatur

  • Quelle A
  • Quelle B
  • Quelle C

...

Einzelnachweise

  1. ↑ Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Situation, abgerufen am 20.04.2020
  2. ↑ Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Analyse, abgerufen am 20.04.2020
  3. ↑ Max Haller: Die Europäische Integration als Elitenprozess: Das Ende eines Traums? VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2009.
  4. ↑ Soziologische Theorie im systematisch-kritischen Vergleich, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2006.
  5. ↑ Popper, Karl R. (1972). Objective Knowledge. Oxford: Clarendon Press (dt.: Objektive Erkenntnis. Ein evolutionärer Entwurf, Hamburg: Hoffmann und Campe, 1973).
  6. ↑ Brecht, U. (2005). BWL für Führungskräfte: Was Entscheider im Unternehmen wissen müssen. Wiesbaden: Springer Gabler.
  7. ↑ Weber, W.; Kabst, R.; Baum, M. (2018). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 10., aktualisierte und überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
  8. ↑ Freund, M. (1998). Analyse der vom mittelstand verwendeten planungstechniken innerhalb der strategischen Situationsanalyse. o.O.: Diplomica Verlag GmbH.
  9. ↑ Schwickert, PD. (2001). Situationsanalyse und Zielplanung im WSE-Vorgehensmodell. 10.1007/978-3-322-88916-4_5.
  10. ↑ von Freyberg, B., Zeugfang, S. (2014). Strategisches Hotelmanagement. Oldenburg: De Gruyter.
  11. ↑ Todt, H., Kühn, M. (2010). Instrumente der strategischen Situationsanalyse zur Bestimmung der unternehmensbezogenen Ausgangssituation. o.O.: GRIN Verlag.
  12. ↑ Kahnemann, D. (2015). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Pantheon.
  13. ↑ Birati, A & Tziner, A. (2000). Cost-Benefit Analysis of Organizational Interventions: The Case of Downsizing. Journal of Business and Psychology. 15. 277-286. 10.1023/A:1007894018069.
  14. ↑ Seitz, D., Kerlen, C., Lippert, I. & Steg, H. (2004). Konzept zur Evaluation betrieblicher Organisationsentwicklung. Am Beispiel der Implementierung projekt-orientierter Managementsysteme. Zeitschrift für Evaluation,3 (1), 95-116.
  15. ↑ Seitz, D., Kerlen, C., Lippert, I. & Steg, H. (2004). Konzept zur Evaluation betrieblicher Organisationsentwicklung. Am Beispiel der Implementierung projekt-orientierter Managementsysteme. Zeitschrift für Evaluation,3 (1), 95-116.
  16. ↑ Birati, A & Tziner, A. (2000). Cost-Benefit Analysis of Organizational Interventions: The Case of Downsizing. Journal of Business and Psychology. 15. 277-286. 10.1023/A:1007894018069.
  17. ↑ Birati, A & Tziner, A. (2000). Cost-Benefit Analysis of Organizational Interventions: The Case of Downsizing. Journal of Business and Psychology. 15. 277-286. 10.1023/A:1007894018069.
  18. ↑ Förderland: https://www.foerderland.de/managen/marketing/marketing-lexikon/eintrag/S/situationsanalyse/, abgerufen am 13.07.2020
  19. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  20. ↑ Birati, A & Tziner, A. (2000). Cost-Benefit Analysis of Organizational Interventions: The Case of Downsizing. Journal of Business and Psychology. 15. 277-286. 10.1023/A:1007894018069
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  33. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  34. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  35. ↑ Schenkel, A. & Teigland, R. (2016). Why doesn’t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7), 1-43
  36. ↑ Cascio, W. F. (2010). Employment Downsizing: Causes, Costs and Consequences. In Stadtler, L., Schmitt, A., Klarner, P. & Straub, T. (Hrsg.), More than Bricks in the Wall: Organizational Perspectives for Sustainable Success, 87-96. Wiesbaden, Gabler
  37. ↑ Drzensky, F. & Heinz, M. (2015) The Hidden Costs of Downsizing. The Economic Journal 136(598), 2324-2341
  38. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
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