Unsicherheit und Stress

Der Zusammenhang von Unsicherheit und Stress im Rahmen eines Organisationswandels wird in der Forschung aus einer Vielzahl von Perspektiven betrachtet. Dieses Phänomen wird im folgenden Artikel ausgehend von der empirischen sowie theoretisch wissenschaftlichen Diskussion auf ihre Bedeutung für Veränderungsprozesse transferiert.

Begriff

Bedeutung

Das Wort Stress leitet sich aus dem lateinischen Wort stringere, welches „anspannen“ bedeutet, ab. Der heute verwendete Begriff stammt aus dem Englischen stress und wird mit „Druck“, „Anspannung“ oder „Belastung“ übersetzt. Erstmalig wurde der Begriff in der Physik, speziell in der Materialforschung, verwendet. Man versteht darunter die Spannung und Verbiegung von Glas und Metallen. In den 40er Jahren wurde der Begriff erstmals auf den Menschen übertragen. Der Naturwissenschaftler Hans Selye (1907 – 1982) beschreibt Stress als eine körperliche Reaktion auf äußere Einflussfaktoren und gilt damit als der Vater der modernen Stressforschung.

Der Begriff Stress wird sowohl im Alltag als auch in der Wissenschaft uneinheitlich verwendet. Grund für die Ambiguität sind verschiedene Stresskonzepte, mit denen ein differenziertes Verständnis von Stress einhergeht. Zum einen werden darunter stressauslösende Bedingungen, sogenannte Stressoren, verstanden. Zum anderen die individuellen Stressreaktionen. Eine allgemeingültige Definition von Stress steht daher nicht zur Verfügung. Nach Cohen et al. zeigen die diversen Perspektiven und Definitionen von Stress ein gemeinsames Interesse in „einem Prozess, in dem die Anforderungen der Umwelt die Anpassungsfähigkeit eines Organismus belasten oder übersteigen, was zu psychologischen und biologischen Veränderungen führt, welche Personen einem Krankheitsrisiko aussetzen können“. Der Fokus liegt insbesondere in den physiologischen und psychologischen Reaktionen, welche durch äußere Einflüsse hervorgerufen werden und den Gesundheitszustand der Individuen beeinflussen.

Ähnliche Begriffe

Neben den unterschiedlichen Bedeutungen existieren in der alltagssprachlichen Verwendung zahlreiche Synonyme für den Begriff Stress, wie zum Beispiel Überanstrengung, Anspannung, Eile, Hektik oder Druck. Dies resultiert insbesondere aus der Multidimensionalität des Begriffes. Die Synonyme mit ihren Bedeutungen und entsprechenden Verwendungen sollten insbesondere in der wissenschaftlichen Verwendung vom Stressbegriff abgegrenzt werden. Dies wird im Folgenden anhand der zwei Synonyme Belastung und Beanspruchung verdeutlicht.

Unter Belastung versteht man „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“. Belastungen können positiv oder negativ sein und sind damit als neutral zu verstehen. Da nicht alle psychischen Belastungen zu Stress führen, ist eine Abgrenzung der beiden Begriffe notwendig.

Beanspruchung wird definiert als „die unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychi-schen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategie“. Die Beanspruchungen sind die Auswirkungen von Belastungen auf das Individuum. Eine negative Form der Beanspruchung wird als Stress bezeichnet. Die Definition verdeutlicht, dass Stress lediglich ein Teil des Beanspruchungs- und Belastungs-konzeptes ist und falls nicht korrekt abgegrenzt, fälschlicherweise für die beiden genannten Synonyme beliebig verwendet wird.

Veranschaulichung

Stress äußert sich in verschiedenen Situationen. Für die Entstehung von Stress ist insbesondere ein Ungleichgewichtszustand zwischen den Anforderungen der Umwelt und den allgemeinen persönlichen Leistungsvoraussetzungen oder -möglichkeiten, eine persönliche Bedeutsamkeit sowie ein unangenehmes Gefühl relevant. Des Weiteren spielen die Dauer, Intensität und Kontrollierbarkeit eine entscheidende Rolle bei der Entstehung. Das folgende Phänomen veranschaulicht eine Situation in der Stress vorliegt.

Am Beispiel vom Organisationswandel zeigt sich, dass die Entstehung von Stress von diversen Faktoren abhängig ist. Nicht der Wandel allein führt zu Stress auf Seiten der Arbeitnehmer. Zunächst ist entscheidend, dass der Wandel eine hohe persönliche Bedeutsamkeit aufweist. Eine hohe Bedeutsamkeit ist beispielsweise gegeben, wenn der Arbeitsplatz des Mitarbeitenden direkt von den Restrukturierungen betroffen ist und die zukünftige Ausrichtung unklar ist. Durch diese Unsicherheit in Bezug auf den Arbeitsplatz sind zudem eine hohe Intensität, wenig Kontrolle und ein unangenehmes Gefühl verbunden. Fehlen dem Mitarbeitenden zusätzlich die entsprechenden Ressourcen, um mit der Arbeitsplatzunsicherheit umzugehen, führt die Restrukturierung mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit zu Stress. Eine geringe Bedeutsamkeit ist hingegen gegeben, wenn der Arbeitsplatz und das Tätigkeitsfeld des Arbeitnehmers nicht direkt betroffen sind oder alternative Jobangebote, welche die Angst vor der Zukunft und dem Jobverlust verringern, vorliegen. Ein weiterer wichtiger Indikator für Stress im Rahmen eines Organisationswandels sind die persönlichen Ressourcen. Haben die Mitarbeitenden das Gefühl, selbst etwas bewirken zu können, sind die negativen Auswirkungen des Wandels geringer. Fühlen sich die Arbeitnehmer hingegen hilflos den Änderungen ausgesetzt und haben wenig Handlungsspielraum, ist dies ein starker Indikator für Stress. Die Veranschaulichung zeigt, dass Stress nicht automatisch bei jedem Mitarbeitenden während eines Organisationswandels entsteht. Erst das Vorliegen diverser Faktoren führt zu Stressreaktionen.

Empirie

Verbreitung

Stress ist häufig Untersuchungsgegenstand in Studien der deutschen Krankenkassen und Unternehmensberatungen. Diverse Studien belegen, dass Stress zunehmend den Arbeitsalltag von vielen Arbeitnehmern bestimmt. So hat Korn Ferry, eine Personal- und Organisationsberatung, im Rahmen einer Umfrage mit ca. 2.000 Angestellten herausgefunden, dass zwei Drittel der Arbeitnehmer heute mehr Stress empfinden als noch vor fünf Jahren. Als Stressfaktoren nennen die Befragten vor allem die Führungskraft (35%) und eine Überlastung durch Arbeitsaufträge (12%). Eine weitere Studie der DAK Gesundheit kommt zu dem Ergebnis, dass Erwerbslose, alleinerziehende Mütter und Studentinnen unter mehr chronischem Stress leiden als leitende Angestellte und Beamte im höheren Dienst. Das erhöhte Stressniveau lässt sich aus größeren Sorgen über die Zukunft oder die eigenen Anforderungen zurückführen. Die Auswirkungen von Change-Prozessen wurden ebenfalls untersucht. In einer Befragung von 160 Führungskräften und 111 Arbeitnehmern kam Mutaree zu dem Ergebnis, dass sich Mitarbeitende im Rahmen von Change-Prozessen vor allem einer hohen Arbeitsverdichtung (86%), Zeitdruck (76%), Überstunden (75%) und Unsicherheit durch fehlende Orientierung (50%) ausgesetzt sehen. Diese Faktoren können Stress auslösen und negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben.

Weiterhin wird Stress in der empirischen Forschung aus einer Vielzahl von Perspektiven betrachtet. Arbeitsstress wurde in der Vergangenheit häufig untersucht und aufgrund der hohen Diversität der Studien ist eine Zusammenfassung der Ergebnisse nicht möglich. So kann an dieser Stelle nur ein Überblick über das Forschungsfeld gegeben werden. Im Allgemeinen wird je nach wissenschaftlicher Disziplin und dessen Vertretern zwischen sechs Stresskonzepten unterschieden. Busse et al. führen diese wie folgt auf: biologisches, soziologisches, psychologisches, ressourcen-fokussiertes, arbeitswelt-bezogenes und biopsychosoziales Stressverständnis. Durch die verschiedenen Konzepte ergeben sich im Rahmen der empirischen Studien unterschiedliche Schwerpunkte. In Bezug auf Unsicherheit und Stress im Organisationskontext sind insbesondere das psychologische, ressourcen-fokussierte und arbeitswelt-bezogene Stressverständnis relevant.

Die psychologische Perspektive fokussiert sich auf kognitive Stressmodelle. Erst die subjektive Interpretation eines Reizes löst Stress aus. Als Beispiel für die psychologische Perspektive sei hier die Studie ‚Conflict style and coping with role conflict: An extension of the uncertainty model of work stress‘ von Tidd und Friedman (2002) zu nennen. Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen den Einfluss von Unsicherheit auf die Beziehung zwischen Rollenkonflikt und Arbeitsstress. Ein weiteres Beispiel ist die Studie ‚Attributes of the organizational change and its influence on attitudes toward organizational change and well-being at work: A longitudinal study‘ von Nery et al. (2019). Die ressourcen-fokussierte Perspektive konzentriert sich auf den Erhalt der Gesundheit und die Stärkung von protektiven Ressourcen. Als Beispiel sei die Studie ‚Sense of coherence: Its effects on psychological and physiological processes prior to, during, and after a stressful situation` von McSherry und Holm (1994) zu nennen. Das arbeitswelt-bezogene Stressverständnis setzt sich mit dem Stress in der Arbeitswelt auseinander. Die empirischen Studien untersuchen die Stressoren am Arbeitsplatz. Beispiele hierfür liefern die Studien ‚Demand–Control–Person: Integrating the Demand–Control and Conservation of Resources Models to Test an Expanded Stressor–Strain Model’ von Rubino et al. (2012) oder ‘Causes of stress before, during and after organizational change: a qualitative study’ von Smollan (2015).

Determinanten

Die stressauslösenden Faktoren werden unter dem Begriff Stressoren gebündelt. Unter diesen versteht man externe und interne Belastungen, welche bei Abwesenheit ausgleichender Ressourcen mit hoher Wahrscheinlichkeit Stress auslösen. Diese Faktoren liegen nicht nur in der Beschaffenheit einer Situation, sondern vor allem in der individuellen Bewertung begründet. Daher werden diese häufig in bedingungs- und personenbezogene Stressoren kategorisiert.

Die bedingungsbezogenen Stressoren können des Weiteren in Anlehnung an McGrath in vier Kategorien unterteilt werden: physische Stressoren (z.B. Lärm, Beleuchtung, Schadstoffe), aufgabenbezogene Stressoren (z.B. Überforderung, Zeitdruck, unklare Arbeitsanweisungen, Rollenambiguität), arbeitsbezogene Stressoren (z.B. Schichtarbeit, Überstunden, Arbeitsunterbrechungen) und soziale Stressoren (z.B. soziale Dichte, Konflikte, Betriebsklima). Im Rahmen eines Organisationswandels haben Mitarbeitende häufig mit aufgabenbezogenen, arbeitsbezogenen und sozialen Stressoren zu kämpfen, welche durch das Gefühl von Unsicherheit hervorgerufen werden. Die Unsicherheit resultiert unter anderem aus der Veränderung von Rollen, Angst vor dem Jobverlust, Kostenreduktionen, Wechsel der Geschäftsführer, Kontrollverlust und Mehrarbeit. Diese Merkmale einer unsicheren Situation bilden Stressoren ab. Insbesondere die fehlende Kontrolle, Misskommunikation und fehlende Informationen lösen die stressigen Gefühle unter den Arbeitnehmern aus. DeGhetto et al. nennen zudem die Wahrnehmung von Politik als weiteren Stressor während eines Organisationswandels. Darunter werden Erwartungen von politischem Verhalten, also die vorsätzliche Einflussnahme zum Schutz des Eigeninteresses, verstanden. Auch Antonovsky (1997) nennt vier Faktoren, welche Arbeitsstress beeinflussen: hoher Arbeitsdruck, starke Kontrolle durch Vorgesetzte, fehlende Autonomie und fehlende Klarheit. Diese Faktoren äußern sich verstärkt während eines Organisationswandels und in Situationen von Unsicherheit.

Personenbezogene Stressoren sind beispielsweise Feindseligkeit, negative Affektivität, geringes Selbstwertgefühl und mangelnde Abgrenzungsfähigkeit. In Bezug auf Unsicherheit ist die Toleranz für Ambiguität ein weiterer Faktor, welcher die Bewertung der Situation beeinflusst. DeGhetto et al. nennen zudem politische Kompetenz, also die Fähigkeit ein besseres Verständnis und eine Verringerung des Kontrollverlustes zu erzielen, als Einflussfaktor auf die Beziehung von Unsicherheit und Stress.

Wirkungen

Die Diversität der Wirkungen von Stressoren lässt sich bereits aus der Definition ableiten. Die Auswirkungen hängen voranging von der Bewertung der Individuen und der Dauer des Zustandes ab. Die gesundheitlichen Folgen von Stress sind ebenfalls sehr vielfältig.

Durch die Bewertung der Individuen können Stressoren in belastende (Hindrance) und herausfordernde (Challenge) Stressoren unterteilt werden. Belastende Stressoren haben eine negative Auswirkung auf die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden sowie auf deren Engagement. Eine unsichere Situation zeichnet sich durch belastende Umweltstressoren, wie Unternehmenspolitik, Bürokratie, Rollenambiguität und Jobunsicherheiten, aus und zieht daher vor allem negative Folgen nach sich. Zu den herausfordernden Faktoren zählen beispielsweise ein hohes Arbeitsvolumen, Zeitdruck, Handlungsspielraum und eine hohe Verantwortung. Cavanaugh et al. kamen zu dem Ergebnis, dass sich herausfordernde Stressoren positiv auf die Jobzufriedenheit und negativ auf die Wechselbereitschaft des Jobs auswirken. Zudem resultieren sie in lösungsorientierten Stressbewältigungsmechanismen, welche zu einem erhöhten Engagement führen. In einer unsicheren Situation während eines Organisationswechsels haben die Arbeitnehmer in der Regel weniger Handlungsspielraum und Verantwortung, weshalb vor allem belastende Stressoren ihre Wirkung entfalten und negative Folgen mit sich ziehen. Beide Formen von Stressoren wirken sich negativ auf die Gesundheit von den Mitarbeitenden aus indem sie Stress aufbauen und damit die Möglichkeit für einen Burnout erhöhen.

Ebenfalls relevant für die Wirkung von Stress ist die zeitliche Dauer des Zustandes. Bei Normalstress besteht ein Wechsel zwischen Anspannung und Entspannung. Ist der Stressor nicht mehr vorhanden, kann der Organismus wieder entspannen. Bei Verlust der Regenerationsphase entsteht Dauerstress. Der Organismus ist in ständiger Alarmbereitschaft und passt sich der erhöhten Anforderung an. Auf Dauer kann der Körper das hohe Leistungsniveau nicht halten. Dies führt zur Abnahme der Leistungsfähigkeit und zur Verschlechterung der physischen und psychischen Gesundheit. Demzufolge steigt bei Dauerstress das Gesundheitsrisiko. Mögliche Krankheitsbilder, die durch chronischen Stress entstehen, sind zum Beispiel eine Störung des Immunsystems durch erhöhte Ausschüttung von Stresshormonen, ein steigendes Risiko für Herzinfarkte und Schlaganfälle durch erhöhten Bluthochdruck und Blutfettwerte, Muskel und Rückenschmerzen durch Daueranspannung der Muskulatur, Störungen von sexuellen Funktionen und dem weiblichen Zyklus, Depressionen und Burnout. Darüber hinaus gibt es indirekte Schäden, die die Gesundheit auf Dauer negativ beeinflussen, wie übermäßiges Essen, erhöhter Drogenkonsum und wenig Schlaf.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Stressoren negativ auf die Gesundheit auswirken können. Stress, insbesondere chronischer Stress, führt zu gesundheitlichen Schäden. Durch die Unsicherheit, welche im Rahmen eines Organisationswandels vorliegt, werden verschiedene Stressoren hervorgerufen, welche das Stresslevel erhöhen. Verfügt der Mitarbeitende nicht über entsprechende Ressourcen, um die Stressoren zu bewältigen, und halten diese über einen langen Zeitraum an sind die Auswirkungen auf die psychische und physische Gesundheit fatal.

Theorie

Alternative Theorien

Antonovsky: Köharenzgefühl

Antonovsky entwickelte bei seinen Forschungen zum Thema Stress und Gesundheit das Modell der Salutogenese. Dies soll das Gegenstück zum vorherrschenden medizinischen Modell der Pathogenese darstellen. Während die Pathogenese die Entstehung und Entwicklung von Krankheiten beschreibt (vgl. Schmidt et al., 2007), soll mit der Salutogenese (von lat. Salus = „Gesundheit“) folglich die Entstehung von Gesundheit beschrieben werden.

Kern des Modells ist das sogenannte Kohärenzgefühl des Menschen (SOC = sense of coherence). „Das SOC ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat […]“ (Antonovsky, 1997, S. 36).

Das Kohärenzgefühl setzt sich aus drei Komponenten zusammen:

Verstehbarkeit: „Ausmaß, in welchem man interne und externe Stimuli als kognitiv sinnhaft wahrnimmt, als geordnete, konsistente, strukturierte und klare Informationen“ (Antonovsky, 1997, S. 34).

Handhabbarkeit: „Ausmaß, in dem man wahrnimmt, dass man geeignete Ressourcen zur Verfügung hat, um den Anforderungen zu begegnen, die von Stimuli, mit denen man konfrontiert wird, ausgehen“ (Antonovsky, 1997, S. 35).

Bedeutsamkeit: „Ausmaß, in dem das Leben als emotional sinnvoll und wichtig erachtet wird. Probleme werden als willkommene Herausforderungen gesehen“ (Antonovsky, 1997, S. 35).

Die wichtigste Komponente stellt die Bedeutsamkeit dar. Ohne sie können Verstehbarkeit und Handhabbarkeit nicht lange bestehen (Antonovsky, 1997). Menschen, bei denen alle drei Bereiche hoch ausgeprägt sind, haben ein starkes SOC, sprich ein starkes Kohärenzgefühl und umgekehrt.

Das Kohärenzgefühl steht in sich gegenseitiger Beeinflussung mit sogenannten „generalisierten Widerstandsressourcen“. Diese beschreiben Widerstandskräfte (z.B. Immunabwehr, finanzielle Sicherheit, intellektuelle Fähigkeiten oder praktische Fertigkeiten), um stressigen Situationen zu begegnen. Hohe Widerstandsressourcen verursachen dem Modell nach einen hohen SOC, der dann wiederum die Widerstandsressourcen stärken kann (vgl. Antonovsky, 1997; Bengel et al., 2001).

Menschen mit hohem SOC und großen Widerstandsressourcen nehmen Stressoren seltener als solche wahr. Falls sie diese doch wahrnehmen und daraus resultierend in einen Spannungszustand geraten, können sie diesen erfolgreicher bewältigen und geraten langsamer in einen Stresszustand, der auf lange Sicht zu Krankheit führen kann (vgl. Antonovsky, 1997; Bengel et al., 2001).

Lazarus: Transaktionales Stressmodel

Ein in der Stressforschung weltweit anerkanntes Model ist das Transaktionale Stressmodel von Lazarus (Ganster & Rosen, 2013).

Kern des Models ist ein Stressprozess, in dem der Mensch durch kognitive Bewertungsprozesse evaluiert, ob Situationen stressrelevant sind bzw. eine beliebige Beziehung zwischen Person und Umwelt als stressend wahrgenommen wird (vgl. Lazarus, 1999). Stress definieren Lazarus und Folkmann (1984, S. 19) als „Beziehung zwischen Person und Umwelt, die von der Person als ihre eigenen Ressourcen auslastend oder überschreitend und als ihr Wohlbefinden gefährdend bewertet wird“.

Wirkt ein potenzieller Stressor auf den menschlichen Organismus ein, läuft der Bewertungsprozess ab. Hierbei erfolgt zunächst eine primäre Bewertung. Dabei kann ein Stressor als irrelevant, günstig oder stressend eingestuft werden. Ein stressendes Ereignis kann als Verlust, Bedrohung oder Herausforderung eingestuft werden (Lazarus & Folkmann, 1984).

Neben der primären Bewertung erfolgt eine sekundäre Bewertung (parallel, nicht zeitlich versetzt). Hier steht die Frage, ob die zuvor als stressend deklarierte Situation zu bewältigen ist, im Vordergrund. Sollte die Situation als bewältigbar eingestuft werden, wird es lediglich als Herausforderung betrachtet und es tritt keine Stressreaktion ein. Sollte die Situation hingegen nicht als lösbar erachtet werden, sprich als Verlust oder Bedrohung, kommt es zur Stressreaktion. In diesem Falle geht der Organismus zur Stressbewältigung (Coping) über. Hier wird zwischen problemorientierter und emotionsorientierter Bewältigung unterschieden. Im Rahmen der problemorientierten Bewältigung wird eine Veränderung bzw. Neuinterpretation der Situation versucht, z.B. durch Informationssuche oder das Ändern eigener Ziele und Werte. Im Sinne der emotionsorientierten Bewältigung werden die durch die stressende Situation hervorgerufenen Emotionen zu regulieren versucht, z.B. durch Beruhigungs- oder Entspannungstechniken. Die Stressreaktion kann folglich durch eine Veränderung der Situation oder den eigenen Umgang damit verändert werden (Lazarus & Folkmann, 1984).

Nach der erfolgreichen Stressbewältigung erfolgt die Neubewertung der Situation. Die Lernerfahrungen aus der erfolgreichen Stressbewältigung haben dann einen Einfluss auf die Bewertung zukünftiger Stresssituationen (Lazarus & Folkmann, 1984).

Das transaktionale Stressmodell wurde u.a. von Bamberg, Greif sowie Zapf & Semmer um eine arbeitspsychologische Komponente des transaktionalen Stressmodels erweitert (vgl. Greif, 1991; Bamberg et al., 2003; Zapf & Semmer, 2004).

Karasek: Job-Demand-Control-Modell

Das von Robert A. Karasek formulierte Job-Demand-Control-Modell (JDC Modell) ist ein besonders einflussreiches und häufig untersuchtes Modell zum Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit (Gebele, 2009). Das Modell bezieht sich dabei auf die Entstehung von Belastungen und Stress in einem organisationalen Arbeitskontext.

Karasek beschreibt im Modell vier mögliche Job-Typen, die sich aus den an die Mitarbeitenden gestellten Anforderungen (engl. Job Demands) sowie des Entscheidungsspielraums (engl. Job Decision Latitude) im Job ergeben (Karasek, 1979).

Jobs mit niedrigem Anforderungsprofil und geringem Entscheidungsspielraum werden „Passive-Jobs“ genannt. Tätigkeiten mit dem gegensätzlichen Profil „Active-Jobs“. Letztere bringen eine hohe Fähigkeitsentwicklung, sprich Lernkurve mit sich, Passive-Jobs hingegen eine geringe (vgl. Karasek, 1979; Gebele, 2009). Dem Modell nach steigt folglich mit wachsendem Anforderungsprofil und Entscheidungsspielraum das Aktivitätslevel und der Lerngehalt.

Ausschlaggebend für das Maß an Belastung und Stress sind jedoch die übrigen beiden Job-Typen. Ein geringes Anforderungsniveau in Verbindung mit einem großen Entscheidungsspielraum wird als „Low Strain Job“, also ein Job mit geringer Belastung, definiert. Ein Job, an den hohe Anforderungen bei gleichzeitig geringer Entscheidungsgewalt gestellt werden, ist nach Karaseks Modell ein „High Strain Job“, also ein Job mit hoher Belastung, der zu Stress führen kann. Folglich steigt das berufliche Stresslevel mit zunehmendem Anforderungsniveau bei gleichzeitig abnehmender Entscheidungsfreiheit (Karasek, 1979).

Aussagen ausgewählter Theorie

Das Modell von DeGhetto et al. (2017) beschreibt die Auswirkungen von Veränderungssituationen in Unternehmen auf die Unsicherheit von Mitarbeitenden und den daraus entstehenden Stress.

Organisationswandel sorgen für Unsicherheit bei den Mitarbeitenden, beispielsweise über neue Strukturen, veränderte Arbeitsbedingungen oder den generellen Verbleib in der Firma. Diese Unsicherheit löst bei den Mitarbeitenden einen Sensemakingprozess aus, mittels dessen die Veränderung eingeordnet und begreifbar gemacht werden soll. Für die Gestaltung dieses Prozesses sind die Mitarbeitenden besonders empfänglich für organisationale Politik. Diese ist generell recht abstrakt als „ein Prozess der sozialen Einflussnahme, bei dem das Verhalten strategisch darauf ausgerichtet ist, kurz- oder langfristige Eigeninteressen zu maximieren, was auf Kosten der Interessen anderer geht“ (Ferris et al., 1989, S. 145) definiert. Die organisationale Politik, die konkret in Form von unternehmensinternen oder -externen Informationen, Gerüchten, Flurfunk, Kampagnen o.ä. gestaltet sein kann, wird von den Mitarbeitenden unterschiedlich wahrgenommen und als perception of organizational politics (POPs) bezeichnet. Die Unsicherheit in Veränderungssituationen beeinflusst folglich die POPs. Diese hat dann wiederum, je nachdem wie die Mitarbeitenden ihren Sensemakingprozess gestalten, direkten Einfluss auf den während der Veränderungssituation empfundenen Stress (DeGhetto et al., 2017).

Generell wird in der Literatur von einem negativen Einfluss von POPs auf Stress ausgegangen (Ganster & Rosen, 2013). Das Modell von DeGhetto et al. geht jedoch davon aus, dass POPs die Ausprägung von belastenden oder herausfordernden Stressoren annehmen können. Die erläuterten Beziehungen des Modells (Veränderung --> Unsicherheit --> POPs --> Stress) werden von vier Moderatoren beeinflusst. Zwei Moderatoren beeinflussen die Beziehung zwischen Unsicherheit und POPs, die übrigen beiden die Beziehung zwischen POPs und empfundenem Stress (DeGhetto et al., 2017).

In einem ersten Schritt wird die Beziehung zwischen Unsicherheit und POPs durch das Verhalten der Führungskräfte sowie die individuellen Charakteristika der Mitarbeitenden moderiert.

Modell DeGhetto et al. (2017)

Das Verhalten der Führungskräfte bezieht sich insbesondere auf deren politische Kommunikationsfähigkeiten in der ersten Phase der Veränderung, wenn Mitarbeitende während ihres Sensemakingprozesses, aufgrund ihrer Unsicherheit, besonders empfänglich dafür sind. Politische Fähigkeiten meinen dabei „die Fähigkeit, andere bei der Arbeit effektiv zu verstehen, und dieses Wissen zu nutzen, um andere zu beeinflussen, so zu handeln, dass die eigenen persönlichen und/oder organisatorischen Ziele gefördert werden“ (Ferris et al., 2005, S. 127). Zusätzlich haben Führungskräfte die Verfügungsmacht über exklusives Wissen und Ressourcen bzgl. der anstehenden Veränderungen (Hope, 2010). Zudem haben sie den Überblick über Sinn und Zweck der anstehenden Veränderungen. Dieser Vorteil kann in Kombination mit guten politischen Kommunikationsfähigkeiten entscheidend sein. Sind Führungskräfte in der Lage, erfolgreiches Sensegiving und Framing zu betreiben, kann dies die Wahrnehmung der Mitarbeitenden über den Veränderungsprozess sowie deren Einstellung dazu positiv beeinflussen und damit auch ihren Sensemakingprozess (DeGhetto et al., 2017; Fiss & Zajac, 2006). In der Folge kann sich die POPs verringern. Sollten Führungskräfte beim Versuch des Sensegivings und Framings scheitern, weil sie dies beispielsweise nicht für nötig erachten, dazu nicht fähig sind oder es aufgrund unterschiedlicher Interessen und Meinungen in den Führungsebenen zu widersprüchlicher Kommunikation kommt, verlassen sich Mitarbeitende verstärkt auf ihr eigenes Sensemaking. Dadurch können sich bei den Mitarbeitenden die POPs zum Zwecke des Sensemakings verstärken (DeGhetto et al., 2017).

Unabhängig der politischen Kommunikationsfähigkeiten der Führungskräfte hängt die POPs immer auch von den individuellen Charaktereigenschaften der einzelnen Mitarbeitenden ab. So kann gute und transparente Kommunikation seitens der Führungskräfte dennoch zu einer starken POPs führen.

Mitarbeitende mit einer Tendenz zu negativer Affektivität tendieren generell dazu, sich schnell unzufrieden und schlecht zu fühlen (Watson et al., 1988) als auch dazu, Ereignisse – wie beispielsweise Veränderungsprozesse – negativ zu empfinden (Warr et al., 1983). Darüber hinaus neigen einige Menschen dazu negative Resultate nicht bei sich selbst, sondern externen Faktoren zu suchen (Heider, 1958; Martinko et al., 2007). Mitarbeitende mit dieser Einstellung würden die Gründe für veränderungsbedingte Umstellungen oder neue Situationen nicht bei sich suchen und entsprechend Motivation zu Veränderung entwickeln, sondern in externen Faktoren (DeGhetto et al., 2017).

Des Weiteren begegnen einige Mitarbeitenden Veränderungen generell mit Skepsis und Widerstand (Bovey & Hede, 2001). Mitarbeitende, auf die eine oder mehrere der genannten Charaktereigenschaften zutreffen, neigen eher zu einer starken POPs (DeGhetto et al., 2017).

In einem zweiten Schritt wird der Einfluss von POPs auf den empfundenen Stress der Mitarbeitenden durch den Grad der Partizipation sowie die politischen Fähigkeiten der Mitarbeitenden moderiert. Ungeachtet der Charakteristika eines Mitarbeitenden und des Erfolgs oder Misserfolgs des Sensegivingprozesses durch die Führungskräfte im ersten Schritt und damit auch ungeachtet des Grads an POPs kann der durch die Veränderungssituation hervorgerufene Stress, je nach Ausprägung der Moderatorvariablen, somit unterschiedlich stark ausfallen (DeGhetto et al., 2017).

Durch Partizipation und aktive Einbeziehung der Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess kann der Sensemakingprozess derart gestaltet werden, dass Mitarbeitende die POPs nicht als belastend und damit als stressig empfinden, sondern positiver und sinnvoller erachten und sich der Situation weniger ausgesetzt fühlen. Dies kann eine Stressreduktion zur Folge haben (DeGhetto et al., 2017). So können beispielsweise Mitarbeitende, bei denen der Sensegivingprozess im ersten Schritt nicht erfolgreich war und eine entsprechend hohe POPs vorliegt durch aktive Partizipation im Veränderungsprozess reduzierten Stress empfinden.

Die zweite Moderatorvariable bezieht sich auf den Grad der politischen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden. Mitarbeitende mit politischen Fähigkeiten beherrschen erfolgreiches unternehmensinternes und -externes Netzwerken und haben die Fertigkeiten, an relevante Informationen und Ressourcen zu gelangen. Dies hilft ihnen, die Veränderungsprozesse besser zu verstehen und einzuordnen und damit den Sensemakingprozess derart zu gestalten, dass die POPs als weniger stressend empfunden werden (vgl. DeGhetto et al., 2017; Ferris & Kacmar, 1992; Perrewe et al., 2004).

Besitzen Mitarbeitende folglich politische Fähigkeiten und/oder sind aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen, nehmen sie die POPs weniger als hemmende Stressoren wahr. Vielmehr werden sie als herausfordernde, sprich positive, Stressoren erachtet, mittels derer sie ihren Sensemakingprozess so gestalten können, dass die Veränderungssituation als etwas Positives erachtet wird.

Ausgewählter Mechanismus

Folgend soll auf die Beziehung Unsicherheit und POPs mit den beeinflussenden Moderatorvariablen des vorgestellten Modells von DeGhetto, Russel und Ferris (2017) und den damit verbundenen Mechanismus ausführlicher eingegangen werden.

Damit das Wirkprinzip zwischen Unsicherheit und POPs im organisationalen Kontext gelten kann, müssen einige Geltungsbedingungen erfüllt sein. Hier ist insbesondere auf die mangelnde Teilhabe der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen sowie die persönliche Betroffenheit an den getroffenen Entscheidungen einzugehen. Die meisten Mitarbeitenden eines Unternehmens werden nicht in den Entscheidungsprozess über mögliche Veränderungen einbezogen, da diese Aufgaben dem Top-Management vorbehalten sind. Zudem werden sie meist erst zeitversetzt über die getroffenen Entscheidungen informiert. Darüber hinaus haben Führungskräfte meist eine klare Vision und den daraus resultierenden Veränderungen für das Unternehmen und sich selbst. Dies bleibt den Mitarbeitenden zunächst verwehrt (DeGhetto et al., 2017). Es stellen sich Fragen, wie sich die eigene Position im Unternehmen verändern wird, ob es die Position noch geben wird oder ob und wie sich Strukturen, Anforderungen und Gewohnheiten ändern werden. Mitarbeitende sind durch die anstehenden Veränderungen folglich persönlich betroffen und erfahren so Unsicherheit.

Das Wertespektrum dieser Unsicherheit kann, je nach Charaktertyp der Mitarbeitenden, Werte von niedrig bis hoch annehmen, die entweder als negativ oder neutral, jedoch selten als positiv empfunden werden.

Die Mitarbeitenden verfolgen das Ziel der Unsicherheitsvermeidung. Um die Unsicherheit zu vermeiden bzw. zu bewältigen, sind die Mitarbeitenden besonders empfänglich für externe Informationen und Hinweise und in aufmerksamer Alarmbereitschaft darüber, was in ihrem Umfeld geschieht (DeGhetto et al., 2017). Bei den Mitarbeitenden erhöht sich folglich die Empfängnis für und die Wahrnehmung von organisationaler Politik (vgl. DeGhetto et al., 2017; Ferris et al., 1989).

Dieses Wirkprinzip wird durch bestimmte Bedingungen ausgelöst. Hierbei kommt dem Sensemaking eine entscheidende Rolle zu. Die anstehenden Veränderungen und damit einhergehende Unsicherheit lösen einen Sensemakingprozess bei den Mitarbeitenden aus. Damit wird versucht, die Veränderung besser einordnen zu können und der Unsicherheit Herr zu werden. Der bisher geltende Bezugsrahmen wird durch einen neu entstehenden zu ersetzen versucht (DeGhetto et al., 2017). Im Rahmen des Sensemakingsprozesses wird dann das eigentliche Wirkprinzip (Unsicherheit --> POPs) ausgelöst.

Ausgewählter Mechanismus

Neben dem Ziel der Unsicherheitsvermeidung/-bewältigung kann auch eine externe Attribuierung als Wirkprinzip gesehen werden. Jones und Nisbitt (1972) beschreiben das Phänomen, dass Akteure ihr eigenes Verhalten tendenziell mit situativen Umständen rechtfertigen, während sie als Beobachter das Verhalten anderer Akteure zumeist mit (dispositiven) Persönlichkeitseigenschaften begründen. Letzteres ist auch als Attribuierungsfehler bekannt, da der Einfluss von persönlichen Faktoren in der Beobachter-Perspektive systematisch überschätzt wird (Jones & Nisbett, 1972). Im organisationalen Kontext von Veränderungsprozessen bedeutet dies folglich, dass Mitarbeitende die Gründe für Veränderungen, die Unsicherheit und die Konsequenzen unterschiedlich beurteilen: Sollte eigenes Verhalten einen Teil zur Notwendigkeit der Veränderungen beigetragen haben, so würde das Verhalten verstärkt mit situativen Ursachen, anstatt mit eigenem Versagen, gerechtfertigt werden. Umgekehrt werden die Gründe für die Veränderungen nicht in externen situativen Faktoren (veränderte Marktbedingungen, Anpassungsdruck, Kostengründe, Digitalisierung etc.), sondern hauptsächlich in persönlichen Eigenschaften der Führungskräfte (Geltungsdrang, Macht und Einfluss, Boni etc.) gesucht. Generell neigen Menschen dazu, bei Erfolg eine interne und bei Misserfolg eine externe Kausalattribuierung vorzunehmen (vgl. Gioia, 1989). Dies steht in Einklang mit den Erkenntnissen von Jones und Nisbett. Die beschriebenen situativen Ursachen für persönliches Verhalten als auch die persönlichen Eigenschaften als Ursache für das Verhalten der Führungskräfte entsprechen einer externen Attribuierung durch die Mitarbeitenden.

Diese externe Attribuierung kann dann wiederum auf die POPs wirken. Mit den aus der organisationalen Politik gewonnenen Informationen begründen Mitarbeitende die Auswirkungen der Veränderungen mit externen Faktoren anstatt mit eigenem Versagen und schützen damit ihr Ego (vgl. DeGhetto et al. 2017; Weiner, 1985).

Die Auslösebedingung für die externe Attribuierung sowie den Attribuierungsfehler stellt die negative Erwartung der Mitarbeitenden bezüglich der Resultate des Wandels dar. Sehen sich die Mitarbeitenden mit negativen Zukunftsaussichten konfrontiert, findet folglich die externe Attribuierung statt. Sollte der Wandel hingegen mit positiven Erwartungen verbunden sein, würde vermutlich keine externe Attribuierung stattfinden, da die Mitarbeitenden die positiven Auswirkungen des Wandels eher ihrer eigenen Leistung zuschreiben würden. Dadurch wird die Ausführung von organisationaler Politik geringer ausfallen.

Die Stärke der POPs kann Werte zwischen schwach und stark annehmen. Wie stark die POPs letztlich ist, hängt in hohem Maße von den Störgrößen des Wirkprinzips ab. In diesem Modell sind dies die bereits erläuterten Moderatoren Organizational Leaderhip und Employee Characteristics (DeGhetto et al., 2017). Der Grad der POPs kann von den betroffenen Mitarbeitenden als negativ, neutral oder positiv bewertet werden. Mitarbeitende mit guten politischen Skills, nehmen die POPs eventuell positiver wahr, weil sie daraus im nächsten Schritt leichter Kapital schlagen können.

Unter den beschriebenen Geltungsbedingungen lassen sich demnach zwei verschiedene, möglicherweise gleichzeitig auftretende Wirkmechanismen finden, die Einfluss auf die POPs haben. Ob diese ausgelöst werden, hängt von den erläuterten Auslösebedingungen ab. Die Wirkungsstärke ist wiederum vom Ausprägungsgrad der Störvariablen abhängig.

Anwendung

Bedeutung für den Change-Prozess

Das Modell von DeGhetto, Russell und Ferris ist von wesentlicher Bedeutung für Change-Phänomene und damit für die Unternehmenspraxis während Veränderungssituationen.

Veränderungen führen zu Unsicherheit bei den Mitarbeitenden. Unsicherheit kann die POPs und damit den Stress der Mitarbeitenden erhöhen. Unsicherheit kann auch zu einer negativen Wahrnehmung über die anstehenden Veränderungen und damit zu Widerstand in der Belegschaft führen.

Dies gilt es aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeitenden zu verhindern. Führungskräfte haben ein natürliches Interesse daran, dass ihre Mitarbeitenden den geplanten Veränderungen positiv gegenüberstehen sowie die Veränderungen mittragen und unterstützen. Auch die meisten Mitarbeitenden sind Unsicherheit in der Regel aversiv gegenüber eingestellt (vgl. Schuler, 1980) und haben kein Interesse an psychischer Belastung bzw. Stress.

Das Modell von DeGhetto et al. zeigt, dass die POPs und der damit verbundene mögliche Stress durch politische Kommunikationsfähigkeiten der Führungskräfte und aktive Partizipation der Mitarbeitenden reduziert werden kann. Zu vergleichbaren Ergebnissen kamen auch Bordia et al. Die Ergebnisse haben damit hohe Relevanz für die Management-Praxis.

Die Ergebnisse weisen auch darauf hin, dass Mitarbeitende durch die eigene persönliche Einstellung als auch politische Fähigkeiten ihrerseits in der Lage sind, die POPs und den empfundenen Stress aktiv zu reduzieren. Damit hat das Modell auch für die Beschäftigten praktische Relevanz. Beherzigen Führungskräfte und Mitarbeitende die Implikationen des Modells, können Veränderungsprozesse in Unternehmen folglich positiver und effektiver zum gegenseitigen Vorteil gestaltet werden und die negativen gesundheitlichen Folgen für die Mitarbeitenden können reduziert werden.

Fallbeispiel

Die wirtschaftliche Situation während der weltweiten Pandemie in Folge des Covid-19 Ausbruchs 2020 liefert eine Vielzahl von Beispielen, welche den Zusammenhang von Unsicherheit und Stress im Zuge eines Organisationswandels verdeutlichen. Als Beispiel sei hier die wirtschaftliche Lage und Reaktion der Lufthansa auf die Krise aufgeführt. Die Fluggesellschaft verbucht derzeit aufgrund des gesunkenen Flugverkehrs Verluste in Milliardenhöhe. Der Vorstandschef Carsten Spohr rechnet mit einem Überhang von 10.000 Mitarbeitern, da die Auslastung pro Flugzeug zunächst sinken wird. Diese Prognose teilte Spohr im Zuge einer internen Botschaft an die Arbeitnehmer. Im April 2020 befindet sich bereits ein Großteil der Belegschaft in Kurzarbeit. Die Lufthansa steht in Verhandlungen mit der Bundesregierung zu möglichen Staatshilfen, um die Auswirkungen der Krise für das Unternehmen und die Arbeitnehmer möglichst gering zu halten. Wie die Fluggesellschaft die Krise bewältigt und welche Folgen für die Belegschaft eintreten werden, ist derzeit noch nicht final zu bewerten (Stand: 19.05.2020).

Erklärung des Fallbeispiels

Das Fallbeispiel veranschaulicht die Vielzahl von Stressoren, welche im Zuge eines Organisationswandels vorhanden sind. Zunächst herrscht auf beiden Seiten, Arbeitgeber und Arbeitnehmer, eine hohe Unsicherheit. Es droht ein Stellenabbau, welcher negative Gefühle bei der Belegschaft hervorruft. Die Mitarbeitenden sehen sich mit negativen Zukunftsprognosen über ihren Arbeitsplatz konfrontiert. Ein möglicher Jobverlust, die Unklarheit über die zukünftige Rolle sowie die Unsicherheit bilden Stressoren. Durch die hohe Unsicherheit verspüren die Arbeitnehmer zudem einen hohen Kontrollverlust, welcher ebenfalls einen Stressor darstellt. Da die Situation auch für die Entscheidungsträger der Lufthansa von hoher Ungewissheit geprägt ist, ist davon auszugehen, dass Informationen verzögert kommuniziert werden. Dies führt wiederum dazu, dass sich die Mitarbeitenden mit fehlenden Informationen und Misskommunikation konfrontiert sehen. Damit wirkt die Unsicherheit verstärkt auf das Vorhandensein von organisationaler Politik und deren Wahrnehmung. Die POPs steigt, da die Arbeitnehmer versuchen, die Situation zu verstehen und vorrangig äußere Umstände für die aktuelle Lage verantwortlich machen. All diese Faktoren bilden belastende Stressoren, welche Stress hervorrufen und sich damit negativ auf die Gesundheit der Mitarbeitenden auswirken können. Der Fall verdeutlicht, wie sich Unsicherheit im Rahmen eines Organisationswandels durch das Hervorrufen von Stress negativ auf das Wohlbefinden der Belegschaft auswirkt.

Kritische Würdigung

Die Stressforschung stellt ein breit erforschtes Feld mit diversen Ansichten und Stressverständnissen dar. Auf der einen Seite haben die verschiedenen Perspektiven den Vorteil, dass viele Aspekte in die Untersuchungen einbezogen und beleuchtet werden. Auf der anderen Seite entstehen zum Teil unterschiedliche Aussagen zu den Konzepten und insbesondere Ergebnisse aus empirischen Studien weisen konträre Ergebnisse auf. Insgesamt lässt sich festhalten, dass Stressoren auf vielfältige Weise hervorgerufen werden können und insbesondere belastende Stressoren Stress auslösen. Die Wirkungen von Stress sollten nicht unterschätzt werden, denn dieser kann zu ernsthaften Erkrankungen führen. Die verschiedenen Stressmodelle zeigen Möglichkeiten auf, wie Stressoren erfolgreich bewältigt werden können, um somit Stress zu vermeiden oder zu reduzieren. Es bleibt festzuhalten, dass die Modelle keine finale und allumfängliche Betrachtung der Stressentstehung darstellen. Je nach Situation und den äußeren Begebenheiten, fehlen einzelne Faktoren für die ganzheitliche Bewertung. Nichtsdestotrotz weisen die Modelle eine hohe Relevanz auf und tragen zum Verständnis des Stresskonzeptes bei.

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