Situationsanalyse: Unterschied zwischen den Versionen

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[[Datei:Ursachen Folgen Downsizing nach Gandolfi et al.png|500px|thumb|right|Für Downsizing gibt es mannigfaltige Gründe/Ursachen sowie Folgen. Auszug aus dem integrativen Framework nach Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.]]
 
[[Datei:Ursachen Folgen Downsizing nach Gandolfi et al.png|500px|thumb|right|Für Downsizing gibt es mannigfaltige Gründe/Ursachen sowie Folgen. Auszug aus dem integrativen Framework nach Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.]]
  
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Bis heute ist die Frage nach '''Gründen''' und '''Ursachen''' von zentraler Bedeutung für die Downsizing-Forschung. Dies begründet sich vor allem in der Tatsache, dass der Erfolg von Downsizing-Maßnahmen in der Wissenschaft sehr umstritten ist.  
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Bis heute ist die Frage nach '''Gründen''' und '''Ursachen''' von zentraler Bedeutung für die Downsizing-Forschung. Dies begründet sich vor allem in der Tatsache, dass der Erfolg von Downsizing-Maßnahmen in der Wissenschaft sehr umstritten ist<ref>Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521</ref>, sich Downsizing als Management-Instrument aber gleichzeitig einer stetig steigenden Beliebtheit erfreut<ref>Schenkel, A. & Teigland, R. (2016). Why doesn’t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7), 1065-1107</ref>.
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An Gründen bzw. Ursachen (''siehe auch: LINK DIFFERENZIERUNG GRÜNDE/URSACHEN“) hat die Downsizing Forschung etliche Faktoren identifiziert. Unterschieden wird dabei vor allem zwischen äußeren Faktoren wie Finanzkrisen, ökonomischem Abschwung, steigendem Wettbewerbsdruck oder dem Verlust von Marktanteilen und solchen Faktoren, die innerhalb der Organisation wirken wie Strategiewechsel oder Forderungen der Shareholder. Oftmals wirken äußere Faktoren auch verstärkend auf Ursachen innerhalb der Organisation. Dabei wird grundsätzlich unterstellt, dass das Management einer Organisation keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen kann und Downsizing reaktiv dazu einsetzt<ref>Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521</ref>.
  
  

Version vom 17. Juli 2020, 16:49 Uhr

Der Begriff der Situationsanalyse (zusammengesetzt aus Situation: "Verhältnisse, Umstände, die einen allgemeinen Zustand kennzeichnen; allgemeine Lage"[1] und Analyse: "Untersuchung, bei der etwas zergliedert, ein Ganzes in seine Bestandteile zerlegt wird"[2]) kann verstanden werden als allgemeiner Sammelbegriff für etliche Methoden und Werkzeuge, die im betriebswirtschaftlichen Kontext bzw. im unternehmerischen Arbeitsalltag Anwendung finden.

Einführung

Erklärung Situationsanalyse

Begriffe (Bedeutung/Abgrenzung)

  • Planungshorizont
  • Komplexität
  • Abgrenzung Organisationsdiagnose

Merkmale (Anforderungen/Ziele)

  • Ziele
  • Anforderungen

Beispiele

Beispiele für Situationsanalysen im Betriebsalltag
Bereich Quelle der Unsicherheit Instrument
Finanzen Q 1 Investitionsrechnung, Kosten-Nutzen-Analyse
Personal Bewerbungsunterlagen bieten nur einen begrenzten Einblick in die Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber. Bewerber-Assessment, Interview
Produktion Q 3 Make-or-buy Analyse
Produktentwicklung Q 4 Marktanalyse

Tabelle? z. B. mit Beispiel, Anwendung, Quelle der Unsicherheit

Begleitsatz: Situationsanalysen versuchen Unsicherheiten zu reduzieren. Ein prominentes Beispiel für die Anwendung von Situationsanalysen ist das Downsizing, beschrieben als ... ist das Ziel von Downsizing oftmals ...

Unsicherheit

Definition von Unsicherheit von XY + (negative) Folgen von Unsicherheit


Empirische Funde

Theoretische Ansätze

Downsizing

Die ausführliche Situationsanalyse im Kontext von Organisationen findet primär Anwendung bei komplexen Vorhaben. Als spezielle Form der Restrukturierung stellt das Downsizing eine komplexe Organisationsveränderung dar, die eine ausführliche Situationsanalyse notwendig macht.

Forschung

Das Phänomen des Downsizings hat ein weites Forschungsfeld eröffnet. Beginnend in den 1990er Jahren befassten sich Autoren zuerst mit Grundlagen wie Gründen[3] für oder der Ausgestaltung[4] von Downsizing-Maßnahmen. Später rückten Aspekte wie die Performance von Unternehmen[5], Psychologische Wirkung auf Beteiligte[6] oder die Reaktion von Medien[7] und Aktienmärkten[8] mit Bezug auf Downsizing in den Fokus von Forschungsarbeiten. Dennoch tun sich Wissenschaftler schwer dabei, einheitlich zu definieren was genau Downsizing ist: 

While a single definition of downsizing does not exist across studies, it is clear that downsizing means a contraction or shrinkage in the size of a firm which, frequently, implies job losses and retrenchments.[9]

Darüber hinaus ist die Essenz der gängigsten Definitionen von Downsizing, dass innerhalb einer Organisation etwas (Mitarbeiter oder (Sach-)Vermögen) reduziert wird, um entweder einen positiven Effekt zu erzielen oder einen negativen abzuwenden.

Für Downsizing gibt es mannigfaltige Gründe/Ursachen sowie Folgen. Auszug aus dem integrativen Framework nach Gandolfi & Hansson (2011), aus dem Englischen vom Verfasser übersetzt.

Bis heute ist die Frage nach Gründen und Ursachen von zentraler Bedeutung für die Downsizing-Forschung. Dies begründet sich vor allem in der Tatsache, dass der Erfolg von Downsizing-Maßnahmen in der Wissenschaft sehr umstritten ist[10], sich Downsizing als Management-Instrument aber gleichzeitig einer stetig steigenden Beliebtheit erfreut[11].

An Gründen bzw. Ursachen (siehe auch: LINK DIFFERENZIERUNG GRÜNDE/URSACHEN“) hat die Downsizing Forschung etliche Faktoren identifiziert. Unterschieden wird dabei vor allem zwischen äußeren Faktoren wie Finanzkrisen, ökonomischem Abschwung, steigendem Wettbewerbsdruck oder dem Verlust von Marktanteilen und solchen Faktoren, die innerhalb der Organisation wirken wie Strategiewechsel oder Forderungen der Shareholder. Oftmals wirken äußere Faktoren auch verstärkend auf Ursachen innerhalb der Organisation. Dabei wird grundsätzlich unterstellt, dass das Management einer Organisation keinen Einfluss auf externe Faktoren nehmen kann und Downsizing reaktiv dazu einsetzt[12].







Unterp. 2

Kosten-Nutzen-Analyse

Funktionsweise & Ablauf

Gestaltungselemente

Alternative Modelle

Anwendung

Beispiel aus Vorlesung (Situationsbeschreibung)

Beispiel aus Vorlesung ("Auflösung")

Würdigung

  • Downsizing Definition von Gandolfi & Hansson ist fraglich weil widersprüchlich & fokus auf Arbeitskraft
  • Gründe vs. Ursachen für Downsizing -> Missmanagement als tieferliegende Ursache für die meisten Downsizing-Maßnahmen

Literatur

  • Quelle A
  • Quelle B
  • Quelle C

...

Einzelnachweise

  1. ↑ Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Situation, abgerufen am 20.04.2020
  2. ↑ Duden: https://www.duden.de/rechtschreibung/Analyse, abgerufen am 20.04.2020
  3. ↑ Budros, A. (1999) A Conceptual Framework for Analyzing Why Organizations Downsize. Organization Science 10(1), 69-82
  4. ↑ Kozlowski, S. W. J., Chao, G. T., Smith, E. & Hedlung, J. (1993). Organizational downsizing: Strategies, interventions, and research implications. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Hrsg.), International review of industrial and organizational psychology, 264-332. London: Wiley
  5. ↑ Landsman, V. & Stremersch, S. (2020). The Commercial Consequences of Collective Layoffs: Close the Plant, Lose the Brand? Journal of Marketing, 84(3), 122-141
  6. ↑ Drzensky, F. & Heinz, M. (2015) The Hidden Costs of Downsizing. The Economic Journal 136(598), 2324-2341
  7. ↑ Heinz, M. & Swinnen, J. (2013). Media Bias in Economic News: A Factor 20. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2281103
  8. ↑ Velásquez, S., Kanniainen, J., Mäkinen, S. & Valli, J. (2018). Layoff announcements and intra-day market reactions. Rev Manag Sci, 12, 203-228
  9. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  10. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
  11. ↑ Schenkel, A. & Teigland, R. (2016). Why doesn’t downsizing deliver? A multi-level model integrating downsizing, social capital, dynamic capabilities, and firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 28(7), 1065-1107
  12. ↑ Gandolfi, F. & Hansson, M. (2011). Causes and consequences of downsizing: towards an integrative framework. Journal of Management & Organization, 17(4), 498-521
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